부분 최적화를 지양하고 전체 최적화를 지향하라

“나는 생각한다. 고로 나는 존재한다.(I think, therefore I am.)”라는 문구로 유명한 17세기 중세의 사상가 데카르트(Rene Descartes : 1596~1650)가 근대 사상의 시조였다는 사실은 주지의 사실이지만 그의 사상이 경영학의 발전에 큰 영향을 미쳤다는 것은 일반인들은 잘 모르는 사실이다.

 

“요소환원주의(Reductionism)”라는 데카르트의 패러다임은 20세기 초까지 무려 3세기 동안이나 우리 인류의 경제 구조의 근간을 형성해 왔다.

“요소환원주의”의 기본 사상은 “전체는 언제나 부분의 합과 같다”라는 것이다. 이러한 사상에 기초하면 전체를 부분으로 나누었다가 합하게 되면 다시 원래의 전체로 환원되는 것이 가능하게 된다. 뿐만 아니라 나누어진 부분을 각각 발전시킨 후 합하면 부분이 발전한 합계만큼 전체가 발전하게 된다는 것이다.

 

이러한 데카르트의 패러다임에 근거하여 18세기 중후반 “국부론(An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations)”으로 유명한 영국의 아담 스미스(Adam Smith : 1723~1790)가 분업의 이론을 창안하였다. 아담 스미스는 노동의 생산성 향상이 국민과 국가의 부의 증대의 원천이라고 보았으며 이를 위해 당시 한 사람의 직공이 모든 작업을 처음부터 끝까지 하던 방식을 탈피하여 작업을 여러 개의 소작업으로 나누고 이를 여러 직공에게 나누어 주어 전문적으로 처리하게 하는 분업을 제창하였다.

작업을 분업화하고 각각의 분업의 생산성을 최대화한 후 이를 다시 합하면 전체 작업의 생산성이 최대화된다는 그의 이론은 데카르트의 “요소환원주의”를 배경으로 하고 있는 것이다.

 

이러한 아담 스미스의 분업화의 논리는 20세기 초의 “테일러리즘(Taylorism)”과 “포디즘(Fordism)”까지 이어지게 된다. “현대 경영학의 아버지”라 불리우며 “과학적 관리법(Scientific Management)”의 창시자인 프레드릭 테일러(Fredrick W. Taylor : 1856~1925)는 각각의 분업을 담당하는 직공들의 개별 작업들을 철저히 분석하여 특별한 기술이 없는 평범한 사람도 주어진 작업을 충분히 수행해 낼 수 있도록 하여 생산성 향상의 새로운 경지를 개척하였다.

포드자동차의 창업자인 헨리 포드(Henry Ford : 1863~1947)는 분업으로 나누어져 있는 작업간의 연결을 흐름화하고 이를 자동화하기 위해 “컨베이어 벨트 시스템(Conveyor Belt System)”을 창안하여 흐름 생산과 자동화를 통한 생산성 향상이라는 혁신을 하였으며 이를 통해 자동차의 가격을 획기적으로 낮추어 자동차를 보통 사람들도 충분히 살 수 있는 상품으로 만들었다.

 

데카르트로부터 시작된 “요소환원주의”의 패러다임이 인류의 경제를 크게 발전시키고 기업가들이 많은 부를 축적할 수 있게 하는 원동력이 되었던 것이다.

전체를 부분으로 나누어 각 부분을 최적화한 후 다시 결합하면 전체가 최적화된다는 “요소환원주의”에 입각한 관점을 “부분 최적화”라 하며 “효율성(Efficiency)” 극대화가 최대 관심사가 된다.

 

그렇다면 “요소환원주의”는 앞으로도 우리 경제의 발전을 담보해 줄 수 있는 절대적인 방법론인가? 현대 경영에서 “요소환원주의”는 더 이상 최고의 방법론이 될 수 없다는 것이 정설이다.

 

“요소환원주의”에 대치되는 패러다임을 “전포괄주의(Wholism)”이라 한다. “전포괄주의”의 기본 사상은 “전체는 부분의 합보다 클 수 있다.”는 것이다. 다시 말하면 전체는 부분의 합만으로는 설명되지 않는 추가적인 무엇인가가 더해져서 만들어지는 것이기 때문에 전체를 부분으로 쪼개면 다시는 복원할 수 없는 분명히 상실되는 부분이 있다는 것이다.

좀 끔찍한 이야기이긴 하지만 강아지를 여러 부분으로 나누어 각각의 부분을 성장시킨 다음 다시 합친다고 해도 성장한 개가 될 수 없는 것과 마찬가지다. 생명과 같이 부분화시키는 동시에 상실되어 다시 전체가 될 수 없게 하는 아주 중요한 요인들이 있다는 것이다.

이러한 “전포괄주의”를 기반으로 하는 관점을 “전체 최적화”라 하며 이는 “효과성(Effectiveness)”에 초점을 맞춘 방식이다.

 

그렇다면 기업에게 한 때 막대한 부를 가져다 주었던 패러다임이 왜 지금은 새로운 패러다임으로 변화하게 된 것일까?

20세기 초반까지의 상황처럼 물자가 부족하고 수요가 공급을 초과하여 생산하기만 하면 팔려나가던 상황, 다시 말해 생산자 중심의 패러다임 하에서는 “제품 생산 = 판매”의 등식이 성립된다.

당연히 공장에서의 생산성 극대화를 통해 더 많은 제품을 만들어내는 것이 가장 중요한 이슈가 되며 재고, 현금 흐름, 커뮤니케이션 비용 등은 낮은 우선순위가 된다. 기업이 고객에게 제공하는 것은 오직 제품 외에는 생각할 필요가 없고 제품 생산의 극대화를 위해서는 분업화가 상당히 효과적인 방법이 될 수 있는 것이다. 따라서 기업 내의 각각의 오퍼레이션들을 전문화하여 최대한 효율을 높이는 방법으로 생산을 극대화 할 수 있게 된다.

 

하지만 20세기 중반 이후 공급 과잉이 되어 소비자의 선택권이 넓어지게 된 고객 중심적 패러다임 하에서는 “제품 생산 = 재고”로 등식이 변경된다. 제품을 생산을 해 놓더라도 팔리지 않을 가능성이 많아지므로 기업은 팔릴 수 있는 제품을 만들어야 하며 고객이 그 제품을 구매하고 소유하도록 부가적인 가치를 더하여 고객에게 제공되는 전체 가치를 높이기 위한 노력을 해야 하는 것이다.

뿐만 아니라 생산한 제품이 바로 팔려나가는 것이 아니고 거래의 주도권을 고객이 가지고 있으므로 재고 운영, 현금흐름 관리, 고객 불만 처리 및 A/S 비용 등을 포함한 총비용(Total Cost) 관점에서 프로세스를 총체적으로 관리해야만 한다.

 

그런데 이러한 가치 창출의 체계와 프로세스를 부분으로 쪼개어 분업화하게 되면 부분으로 쪼개지는 순간 눈에 보이지 않는 아주 중요한 많은 부분이 상실되게 된다. 그리고 분업화된 부분을 최대한 효율화하여 다시 결합한다고 하더라도 상실된 부분은 복원되지 않는다.

다시 말해 각각의 오퍼레이션을 부분적으로 효율화하는 데 주력할 것이 아니라 고객에게 가치를 제공하는 프로세스를 확립하고 전체 프로세스를 최적화시킬 수 있도록 오퍼레이션들을 정렬해야 하는 것이다.

부분 최적화는 전체최적화가 전제되고 그것이 훼손되지 않는 것을 전제로 할 때만 의미가 있다.

 

우리는 우리도 모르는 사이에 “부분 최적화”의 논리에 의해 일을 한다. 그것은 부분 최적화가 가장 쉽고 직관적이며 편하게 일하는 방법이기 때문이다. 그 때문에 나름대로 정말로 열심히 일하고 효율을 극대화시킨 것 같은데도 회사의 발전에는 무엇을 기여한지 알 수 없는 경우가 허다하다. 전체의 이익을 위해 부분의 효율을 희생하는 것이 너무나 당연한 것인데도 오히려 전체를 희생하고 부분을 최적화하는 경우를 흔히 접할 수 있다.

 

조직 전체의 목적 달성과 성과 창출을 항상 우선시하면서 “전체 최적화”의 관점에서 일을 하는 노력을 지속하지 않는다면 “효과성”이 전제되지 않은 상태에서 “효율성” 극대화를 추구하게 되고, 기본과 원칙에서 벗어난 방법으로 일을 하게 될 것이다.

 

 

[출처 : 착한훈장]