목표분할을 협업이나 역할분담으로 착각하지 말라

어떤 회사가 있었다. 어느 날 그 회사에서 작은 화재가 발생하여 약간의 손실이 발생했다. 사장이 모든 임원들을 모아놓고 “불조심”을 하라고 지시하였다. 그리고는 한 달 후 사장이 작업 현장을 돌아다니다가 어느 직원을 만나 무엇을 하고 있느냐고 물어보았다.그 직원은 “불조심”을 하고 있다고 대답했다. 다른 직원이나 관리자들을 만나 물어보았을 때도 대답은 한결같이 “불조심”을 하고 있다는 것이었다.

 

위의 예를 보면서 어떤 생각이 드는가? 당신이 그 사장이라면 자신의 지시가 잘 이행되고 있다고 생각하고 만족할 것인가? 사실 위의 예에서 모든 직원들은 불조심을 해야 한다는 것을 알고 있고 그것이 사장의 지시라는 것도 알고 있지만 사실상 불조심을 위해 아무것도 하고 있지 않는 것이나 마찬가지다. 모든 사람들이 같은 일을 하고 있기 때문이다. 아마도 그들에게는 역할이 주어진 것이 아니라 개인의 목표가 주어졌을 것이다.

 

이처럼 조직 구성원들이 수행해야 할 각자의 역할을 차별화하여 부여하는 대신에 모든 사람에게 비슷한 일을 할 것을 요구하면서 각 개인의 목표를 설정하고 각자의 개별적 노력으로 그것을 달성하게 하는 것은 “목표분할”이라 할 수 있다.

가장 전형적인 예로는 세일즈맨 조직을 들 수 있다. 모든 세일즈맨들은 개인의 역량 수준에 따라 목표를 부여 받게 되며 판매라는 동일한 역할을 수행하게 된다. 세일즈맨들 간에는 커뮤니케이션도, 역할 분담도, 협력과 협업도 필요하지 않으며 모든 성과 창출은 개인기에 달려 있다.

 

일을 제대로 하는 회사라면 사장의 불조심 관련 지시를 다음과 같이 수행했을 것이다.

우선 임원들은 불조심의 의미와 왜 불조심을 해야 하는지, 불조심을 하지 않았을 때 감수하게 되는 위험은 어떤 것들인지 등에 대해 고민하게 될 것이다. 그리고 이를 조직 구성원들과 공유하면서 대책 수립을 지시할 것이다. 고위직 간부들은 화재의 유형을 구분하고 각 사업장의 상태를 점검하며 무엇이 미흡한지, 직원들의 대비 태세는 어떠한지를 확인하면서 사전 준비 사항들과 화재 발생시 구체적인 대응 방안 등에 대한 대비를 지시할 것이다.

중간 간부들은 화재 대비 사전 준비 사항을 List-up하고 화재 발생시 대처 방안 매뉴얼 작성 및 교육 계획 등을 수립해 가면서 각 준비 사항들을 철저히 갖추도록 지시할 것이다. 사원들은 소화기를 사기도 하고 매뉴얼을 비치하기도 하며 교육에 참석하기도 하고 전파 교육이나 세미나에 참석하기도 할 것이다.

이렇게 되면 사장이 불조심을 어떻게 하고 있는지 질문하게 되면 임원부터 사원까지 다른 대답이 나오게 된다. 임원 레벨로 올라갈수록 원칙적이고 정책적인 대답을 듣게 될 것이며 사원으로 내려갈수록 구체적인 업무 수행 활동에 관해 듣게 될 것이다.

 

이러한 방식으로 일하는 조직은 조직 내 각 직책과 부서간의 역할분담 및 협업, 끊임없는 정보공유 및 피드백이 발생하게 된다.

 

그런데 실제로는 많은 회사들이 목표분할 방식으로 일을 한다. 목표분할 방식으로 일하는 조직구성원들은 그 일의 성격과 의미, 최종적인 성과목표 등을 공유하지 못하고 다른 조직구성원이나 부서들과 협력이나 협업을 하지 못하면서 개인기에 의존하여 일을 하게 된다.

 

이런 일이 흔히 발생하는 이유는 조직을 이끄는 리더가 일의 구조와 성격을 파악하는 역량이 부족하기 때문이다.

모든 일은 구조를 가지고 있다. 일의 전체 구조는 조직 구성원들에게 역할 분담을 시킬 수 있는 여러 요소들로 구성된다. 역할을 부여 받은 조직구성원들은 일의 전체 구조가 작동되도록 하기 위해 상호작용하면서 일을 하게 된다.

 

때문에 의도된 성과목표를 달성하기 위해서는 그 일의 구조를 이해할 필요가 있다. 하지만 리더 자신이 일의 구조를 이해하지 못한다면 조직구성원들에게 이를 설명할 수도,이해시킬 수도 없으며 당연히 조직구성원들의 장점을 발휘시키기 위한 적절한 역할부여를 하지 못하고 조직 구성원들을 상호작용시킬 수 없게 된다.

 

이러한 경우 조직을 그나마도 이끌어 가기 위해서는 누구나 사용할 수 있는 가장 쉬운 방법을 사용하게 되는데, 목표를 조직 구성원의 수로 나누고 사람마다의 역량에 따라 목표 수준을 약간씩 가감하여 부여하면서 결국 조직을 목표분할 방식으로 일하게 만든다.

당연히 전형적인 부분최적화가 발생하게 되고 조직구성원들이 협력이나 협업을 하는 것이 아니라 경쟁심이 발동하게 되어 여러 가지 변칙과 반칙이 생겨나고 팀워크가 깨지게 된다. 결국 일부 구성원들의 목표달성은 성공하지만 궁극적으로 조직 목표 달성은 실패하게 되며 조직구성원들간의 신뢰는 큰 상처를 입게 된다.

 

일의 구조를 장악하지 못하고 목표분할 방식으로 일하고 조직을 이끄는 리더는 무능한 리더이다. 일의 전체 구조를 파악하여 조직구성원들과 공유하고 역할을 부여하라. 그리고 각 구성원들이 일을 하는 과정에서 자신이 무슨 일을 하고 있는지, 전체의 구조에서 어떤 역할을 수행하고 있는지, 궁극적으로 달성해야 하는 성과는 무엇인지를 지속적으로 인지시켜야 한다.

또한 조직 구성원간의 커뮤니케이션과 협업을 끊임없이 유도하여 팀워크를 극대화하여 조직 전체의 힘으로 성과를 달성하도록 해야 한다.

 

 

[출처 : 착한훈장]