본문 바로가기

Academy II

SW회사에서 경영자가 하면 안 되는 것들 먼저 필자가 경영을 하고 있는 이우소프트를 간단히 소개한다. 이우소프트는 치과 이미징 전문 회사인 바텍네트웍스에서 소프트웨어를 담당하는 회사로 치과 엑스레이(X-Ray) 이미징 진단 소프트웨어를 개발하고 있다. 대다수 치과에서 이우소프트 소프트웨어를 쓰고 있으므로 지디넷코리아 독자 여러분도 치과에서 엑스레이 촬영을 했다면 십중팔구 이우소프트의 진단 소프트웨어로 의사와 상담을 했을 것이다. 필자는 이우소프트에서 5년간 컨설턴트와 CEO로서 글로벌 수준의 개발문화를 정착시키는데 주력해왔다. 이를 기반으로 내년 시장 시장 1위로의 도약을 목표로 하고 있다. 필자가 이우소프트에 대해 소개하는 것은 필자가 소개하는 개발문화에 좀더 현실감을 싣기 위해서다. 오늘은 소프트웨어 회사에서 경영자가 하면 안 되는 것들을 .. Academy II/Organization 2017. 3. 7.
비선(秘線)에 의한 위기관리라뇨? [기업의 질문] “얼마 전 모 규제기관이 우리 회사를 조사 중이라는 첩보가 입수되었습니다. 그래서 내부적으로 관련 부서들이 사실을 확인하려 노력하는 동시에 조사 대비를 개시했습니다. 그런데, 대표가 아무 일 없을 것이라 자신하더군요. 이게 말로만 듣던 비선(秘線)에 의한 위기관리일까요?” [컨설턴트의 답변] 실제 대기업은 물론 중견이나 일부 중소기업에게까지 이른바 ‘비선’들은 실제로 존재합니다. 비선이라는 의미는 일반적으로 ‘몰래 맺고 있는 관계’를 뜻하는데요. 위기관리 관점에서 좀 더 알기 쉽게 이야기하면 ‘공식 위기관리 매뉴얼에 적시되지 않은 인사나 조직이 위기를 관리하는 것’을 의미합니다. 비선의 유형은 생각보다 다양합니다. 일반적으로 ‘사외이사’, ‘고문’ ‘자문’ 등의 비상근 인사들도 그 일종입.. Academy II/Organization 2016. 11. 23.
개발자를 위한 바람직한 리더의 스타일 하버드 비즈니스 리뷰에 따르면 리더십에 6가지 스타일이 있다고 한다. 명령형(commanding), 비전제시형(visionary), 관계중심형(affiliative), 민주주의형(democratic), 날따라해... 형(pacesetting), 그리고 코치형(coaching)이 그들이다. 애매한 느낌이 드는 것도 있지만 일단 구분 자체는 재밌다.​리더십 포지션에 있는 사람들은 대부분 자신을 민주주의형이라고 믿는다. 확인해 볼 것도 없다. 착각은 자유이기 때문에 99%의 리더는 자기가 원하는대로 착각을 한다. 하지만 그를 위해서 일하는 사람에게 물어보면 실제로는 그가 명령형이거나 날따라해 스타일이라고 말할 확률이 높다. 골먼의 구분에 따르면 명령형과 날따라해 스타일은 근무환경에 해를 끼치는 나쁜 스타일이다.. Academy II/Organization 2016. 5. 31.
연결이 지배하는 세상, 화폐의 필연적 진화 얼마전 일본을 다녀오면서 환전 때문에 한바탕 곤혹을 치뤘다. 새벽에 김포공항 환전소가 문을 닫는 바람에 곧장 출국, 현지에서도 기회를 놓치고 엉겹결에 동경 근처 시골로 바로 가게 된 것이다. 설마 했는데 식당도 박물관도 현금이 아니면 먹을 수도 구경할 수도 없었다. 가까스레 현금 인출기를 찾았지만 일본 카드가 아니면 무용지물이었다. 라면 한그릇도 못사먹는 처지가 되니 지갑속의 원화는 돈이 아니라 그냥 종이였다. 우여곡절 끝에 한국분을 만나 십만원 정도 환전하는데 성공하고 눈물겨운 하루는 천만다행으로 일단락 되었다. 그런데 이런 상황은 언제까지 계속될까? 돈의 단위가 커뮤니티별로 따로 존재하고 물리적인 경계에 따라 구분되는 상황말이다. 필자는 이 글에서 시대적 변화의 상징으로서 화폐를 짚어보고, 연결이 지.. Academy II/Organization 2014. 8. 12.
꿀먹은 벙어리를 없애는 브레인스토밍 방법은? 오늘은 모든 기획의 시작이라고 할 수 있는 [아이디어 도출]에 대한 이야기를 해보겠습니다.아이디어 도출이라고 하면 우리는 제일 먼저 [브레인스토밍]을 떠올리게 됩니다.이미 많은 기업들이 새로운 아이디어를 위해 [브레인스토밍]을 활용합니다. 요즘은 아이디어를 도출하기 위한 더 진화된 방법들을 고민하더라고요.레고를 활용한다던가…. 카드를 이용하거나 그림을 그려서 비쥬얼 싱킹을 한다던가… 우리는 좀 더 새로운 방법… 더 창의적인 방법을 끊임없이 찾고~ 찾고~ 적용합니다.하지만 방법의 문제일까요? 창의적인 아이디어를 내는 방법이 부족해 좋은 아이디어가 나오지 않는걸까요? 브레인스토밍을 진행했던 경험을 떠올려봅시다.같은 프로젝트 팀에서 이미 알고 있는 문제로 브레인스토밍을 진행하는 경우도 있겠죠.그러나 서로 처음.. Academy II/Organization 2014. 5. 27.
APS(Advanced Planning & Scheduling) 이란? 1. 서론 APS라는 용어는 MRP II나 ERP와 같이 생산 관련 관리 프로그램으로 생산 계획을 수행하는 프로그램을 통칭한다. APS는 전통적인 계획 방법과 근본적인 차이가 있다. 전세계적으로 대부분의 제조업체에서 현재 주로 사용되는 생산 계획 방법은 MRP이다. 컴퓨터를 사용하기 전에, 재고 보충은 재주문 시점의 형태에 기초를 두었고, 이때 사용된 양만큼의 주문이 이루어졌다. 이러한 단순한 방법은 품절이 허용되고, 재고의 과다보유가 만연되어있고, 그리고 납기위반이 빈번히 발생하던 단순한 시대에 허용되었다. 컴퓨터화된 재고관리와 주문점 시스템은 재고량과 발주점은 근본적인 접근 방식을 개선하지 못하고, 단지 전반적인 관리상의 개선만을 달성할 수 있었다. 1960년대, MRP는 전반적인 접근 방식을 개선하.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
도요타의 생산방식 [Lean Production] Lean Production이란? 작업 공정 혁신을 통해 비용은 줄이고 생산성은 높이는 것을 말한다. 즉 숙련된 기술자들의 편성과 자동화 기계의 사용으로 적정량의 제품을 생산하는 방식이다. 이는 일본의 ‘도요타자동차’가 창안한 생산방식으로서 기존의 수공업적 생산방식에서 나타나는 원가상승 및 대량 생산 문제의 대안이다. ※ 도요타 생산방식의 추진방법 제 1단계 ) 5S ( 정리, 정돈, 청결, 청소, 습관) 제 2단계 ) 눈으로 보는 관리 제 3단계 ) 3不 추방운동 ( 불필요, 불합리, 불균일)- 불필요 : 부가가치를 높이지 않는 동작이나 작업- 불합리 : 피로의 원인이 되는 작업- 불균일 : 리듬을 깨는 것 ex)자제나 공구의 위치가 수시로 바뀌는 것.방향이 자주 바뀜운반횟수를 줄이기 위해 운반대를 크.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
프로세스 혁신의 핵심 포인트 총정리 지금까지 여러 지면을 할애하여 제약이론(TOC)을 중심으로 프로세스 혁신에 대해 설명하였다. 제약이론이 혁신 방법론 중 유일한 방법론이거나 최고의 방법론이라고 할 수는 없다.하지만 겉으로는 서로 다른 것처럼 보이는 여러 가지 혁신 방법론들이 사실 그 기본 원리에 있어서는 대동소이 하다고 할 수 있다. 다시 말하면 한 분야를 통해 혁신의 원리를 충분히 숙지하게 되면 다른 분야의 일을 수행하더라도 그리 어렵지 않게 혁신 활동을 해 나갈 수가 있는 것이다. 이 때문에 생산 분야뿐만 아니라 사무 분야 또는 회사 전체의 프로세스를 대상으로 하거나 개인이나 단위 부서 업무를 대상으로 하더라도 거의 동일한 원리를 적용하여 혁신을 수행할 수 있다. 효과적인 프로세스 혁신을 위해서는 프로세스 전체를 분석하고 문제점을 신.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
소식지 발송 작업의 예로 배우는 프로세스 설계와 혁신 [3] 앞서 설명한 문제들을 해결하여 가장 효율적이고 최적화된 소식지 발송 작업 프로세스의 베스트 프랙티스를 연구한 결과 다음과 같은 내용들이 도출되었다. 1) 필요 자재의 철저한 준비 우선 작업에 필요한 자재들을 모두 파악하여 완벽하게 준비하고 있어야만 한다. 자재가 완비되어 있지 않다면 아무리 훌륭한 프로세스도 예기치 못하게 중단되어 버릴 수 있다. 소식지 발송을 위한 자재는 소식지, 밀봉 가능한 봉투, 회사 주소 라벨, 고객 주소 라벨,우표, 완성된 소식지 봉투를 담을 수 있는 박스 등이다. 이 모두가 준비가 끝난 상태가 아니라면 작업에 착수해서는 안 된다. 이러한 자재들은 가급적 작업에 혼란을 주지 않는 표준화된 상태로 준비되어야 한다. 예를 들어 우표가 여러 가지 종류로 준비되면 작업 효율은 떨어지게 .. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
소식지 발송 작업의 예로 배우는 프로세스 설계와 혁신 [2] 먼저 이틀간에 걸쳐 진행된 소식지 발송 작업이 왜 그렇게 어려움을 겪었는지를 분석한 결과 다음과 같은 문제점들을 찾아낼 수 있었다. 1) 역할분담이 아닌 목표분할 방식의 작업 수행 모든 작업자들이 협력이나 협업을 통해 팀워크를 이루어 전체최적화를 위해 일하기보다는 각자의 목표와 작업 물량을 가지고 일하는 부분최적화 방식을 택했기 때문에 프로세스는 존재하지 않았고 성과 창출 시스템을 구축하는데 실패하였다. 당연히 개인들이 각개격파식으로 일을 하는 상황이 벌어졌다. 앞서 설명한 바 있는 벽돌 나르기의 예에서 각자에게 할당된 목표를 위해 혼자 힘으로 알아서 일하는 방식과 동일한 상황인 것이다. 따라서 작업이 구조화 되지 않았고 프로세스의 흐름이라는 것도 존재할 수 없었으므로 각자가 섬처럼 분리되어 일을 하게 .. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
소식지 발송 작업의 예로 배우는 프로세스 설계와 혁신 [1] 지금까지 학습한 제약이론(TOC), 셀 생산 방식 등의 프로세스 혁신의 기본 원리가 생산 외의 분야에서도 얼마든지 효과적으로 적용되어 생산성과 작업 효율을 증가시킬 수 있다는 것을 실제의 예를 들어 설명해 보겠다. 이전에 고객에게 회원제 서비스를 제공하는 회사에 근무한 적이 있었다. 회원으로 가입한 고객에게 고객 감동 서비스를 제공하고 회원과의 지속적인 신뢰 관계를 유지하는 것이 이 사업의 핵심이었는데 이 때문에 고객관계관리(CRM : Customer Relationship Management)가 아주 중요한 이슈가 될 수밖에 없었다. 이러한 활동의 일환으로 마케팅팀에서는 회원 고객들을 위한 소식지를 만들어 발송하기로 결정하였다. 당시 확보하고 있는 고객 리스트를 추출해 본 결과 3,500명 정도가 되었.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
TOC를 포함한 프로세스 혁신 방법은 생산 외에도 모든 분야에 적용 가능하다 원래 경영학은 가설과 이론이 먼저 정립되어 실제에 적용된 연역적인 것이라기 보다는 바둑의 정석이 그러하듯이 많은 기업과 경영자의 실제 경영 활동을 통해 축적된 시행착오와 성공 모델들을 통해 귀납적으로 정리된 것이다. 이러한 귀납적 활동이 가장 먼저 시작되어 활발하게 이루어진 곳이 제조업이다 보니 상당 부분의 경영학 이론과 프로세스의 베스트 프랙티스들은 제조업을 중심으로 구성되어 있는 경우가 많다. 특히 프로세스 혁신과 관련해서는 구매부터 제조, 물류, 마케팅에 이르기까지 경영 전반 프로세스를 모두 갖추고 있는 것이 제조업이기 때문에 제조기업의 혁신을 주요 대상으로 하는 경우가 많으며 그 이론의 핵심을 설명할 때도 제조업을 대상으로 할 때 더욱 이해하기 쉽게 된다. 하지만 지금까지 여러 지면을 할애하여 설.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
DBR(Drum-Buffer-Rope) : 프로세스 최적화를 위한 TOC의 핵심 개념 프로세스 혁신에 대해 지금까지 설명한 여러 글들 중 페이스 메이커에 대한 설명으로부터 바로 전 글인 스루풋에 대한 설명에 이르는 내용들은 제약이론(TOC)에 근거한 것이다. 효과적인 프로세스 혁신 기법 중 하나로 각광받고 있는 TOC는 프로세스 최적화를 위해 DBR(Drum-Buffer-Rope)이라는 핵심 개념을 적용하게 되는데 지금까지 설명한 내용들을 이해했다면 DBR의 개념 또한 쉽게 이해할 수 있다. DBR의 개념과 의미는 다음과 같다. 1) D : Drum 행진을 할 때 사람들은 드러머(Drummer)가 두드리는 드럼(Drum)의 박자에 맞추어 걷는다. 다시말해 드럼은 전체 행진의 속도를 결정하는 페이스 메이커인 것이다. 프로세스 상에서는 병목 공정이 전체의 속도를 결정하는 페이스 메이커이므로 .. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
Throughput을 높이고 묶인 자산 규모와 운영비용 낭비를 최소화하라 지금까지 여러 글에 걸쳐 설명한 제약이론(TOC)은 프로세스 혁신을 위한 매우 효과적인 방법론이지만 효과를 극대화하기 위해서는 그 성과를 적절히 측정하고 평가할 필요가 있다. 하지만 원가분석을 중심으로 하는 기존의 재무회계로는 TOC 혁신의 성과를 측정하기가 어렵다는데 문제가 있다. 기존의 회계는 매출에서 원가를 뺀 나머지를 매출이익으로 보고 거기서 운영비용을 차감하여 영업이익을 산출한다. 이 방법대로라면 재공 재고이든 제품 재고이든 재고자산의 증가는 영업이익이라는 성과에 별다른 영향을 미치지 않게 된다. 오히려 생산을 많이 할수록 숫자 상으로는 단위당 제조원가가 하락하게 되어 재고가 계속 증가하고 있는데도 생산을 가속화하면서 마치 원가절감을 한 것처럼 잘못 인식하기도 한다. 또한 토지, 건물, 설비 등.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
데드타임과 재공 재고를 최소화하기 위해 배치(Batch)를 활용하라 앞서 예를 든 바 있는 중국 부품공장의 기존 생산 방식은 공정이 흐름으로 연결되지 않고 각 공정이 섬처럼 독립되어 일하는 Job Shop 방식이었는데 이 방식은 재공(Work in Process) 재고가 최대로 증가할 수 밖에 없는 가장 바람직하지 못한 생산 형태라고 볼 수 있다. 재공 재고는 원자재가 투입되어 제품으로 완성되기 전까지 공정 중에 미완성인 상태로 존재하는 재고를 말하는데 그 규모와 상태가 어떤지에 따라 매우 심각한 문제를 야기할 수도 있으므로 결코 소홀히 보아서는 안 된다. 어찌 보면 재공 재고의 관리 수준이 그 회사 경영의 수준과도 직결된다고 할 수 있을 정도이며 재공 재고의 분석만으로도 문제의 단서를 파악할 수 있는 경우가 많다. 실제로 그 중국 부품 공장 전체의 혁신이 필요하다고 판.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
셀 생산 방식을 통한 데드타임 최소화와 생산 공정 최적화 데드타임은 본질적으로 분업에서 비롯되는 것이다. 만약 한 사람이 모든 공정을 처음부터 끝까지 맡아 일을 하게 되면 공정 사이에서 발생하는 데드타임을 완벽히 제거하는 것이 가능하다. 하나의 작업에서 다음의 작업으로, 하나의 공정에서 다음의 공정으로 넘어가는 과정에서 밸런스가 맞지 않거나 트러블이 발생하여 데드타임이 생겨나게 된다. 데드타임은 그 원인과 유형이 어떤 것이든 문제가 되지만 그 중에서도 병목에서 발생하는 데드타임은 전체 프로세스의 속도와 성과를 저하시키는 결정적 요인이 되기 때문에 가장 중요하게 다루어져야 한다는 것은 이전 글에서도 누누이 강조한 바 있다. 때문에 수 많은 기업들과 전문가들이 병목의 데드타임을 최소화하기 위한 다양한 방법들을 고안하여 실전에 적용해 왔다. 설비를 항상 최선의 상태.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
버퍼(Buffer) - 병목의 데드타임(Dead Time) 최소화를 위한 완충지대 프로세스 상의 모든 기능과 공정들은 대부분 데드타임(Dead Time)을 가지게 된다. 데드타임은 성과 창출 활동을 중단한 상태가 계속되는 시간을 의미하는데 우리말로는 부동(不動)시간, 휴동시간 등으로 해석될 수 있지만 아무래도 그 의미가 정확히 전달되는 데 한계가 있어 그냥 데드타임이라는 말을 쓰는 것이 좋을 듯 하다. 데드타임이 발생하는 원인은 여러 가지이다. 제조 설비의 경우를 예로 들면 고객으로부터의 주문이 적어 생산을 할 것이 없을 경우 설비는 가동을 중단하게 된다. 설비에 고장이 생긴 경우에도 당연히 가동이 중단된다. 정기 정비를 위한 사전 계획에 의해 공장 가동을 중단하기도 한다. 이러한 설비의 가동 중단으로 발생하는 데드타임은 명백히 측정이 되고 눈에 금방 띄기 때문에 많은 경영자와 관리자.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
병목의 데드타임(Dead Time)을 최소화하여 프로세스의 효율을 극대화하라 예전에 규모가 그리 크지 않은 전자부품 제조 회사에서 일한 적이 있었다. 그 회사의 제조공장은 중국에 위치하고 있었는데 대기업에 납품하기 위한 최종 제품을 만들기 위해 프레스, 프레스물 커팅, 인서트 사출, 사출물 커팅, 조립, 검사에 이르는 공정에 600명이 넘는 인력이 3교대로 일을 하고 있었다. 경영 전반을 혁신하는 과정에서 이 공장의 비효율을 제거하고 경쟁력을 높이는 것이 가장 중요한 혁신 과제가 되었다. 이 공장은 낮은 품질 수준, 높은 불량률 등 여러 가지 문제가 많았지만 그 중에서도 납기(Delivery)가 가장 큰 문제였다. 고객 주문 시점부터 제품이 고객에게 전달될 때까지의 평균 납기가 무려 45일 안팎이나 되었던 것이다. 원자재가 공정에 투입되어 제품이 완성되기까지의 평균 재공(Work.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
프로세스의 병목을 찾아내어 해결하는 원리 프로세스는 흐름이다. 흐르는 물이 속도가 있듯이 프로세스의 흐름도 속도가 있으며 그 속도가 프로세스의 성과 창출 능력을 결정한다. 앞서 말한 바와 같이 프로세스에는 병목이 존재하며 프로세스 상에서 다른 기능들이 일하는 속도를 제약하는 페이스 메이커로 작용하게 된다. 보통의 경우 고속도로에서 가장 흐름이 느려지는 곳, 즉 병목은 톨 게이트(Toll Gate)이다. 톨 게이트 부근에서는 진입하는 차량의 증가 속도보다 요금 징수를 처리하는 속도가 느릴 수 밖에 없기 때문에 대기열이 생기게 된다. 이 때문에 일반적으로 고속도로의 차선의 수보다 몇 배 많은 톨 게이트를 설치하여 차량의 흐름이 많지 않을 때는 몇 개만 운영하고 차량이 증가하면 전체 톨 게이트를 열어 운영하기도 한다. 만약 차량 통행이 많지 않은데 .. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
한정된 고객 수요를 프로세스의 속도를 결정하는 최우선의 제약으로 간주하라 기업이 당면하는 제약 중에서 가장 우선 순위가 높고 타협이 불가능하며 언제나 혁신을 촉진하는 동기로 작용하는 것은 고객의 Needs라고 할 수 있다. 우리는 공급과잉 시대에 살고 있다. 이 때문에 기업 입장에서 보면 고객의 수요는 한정되어 있다. 이러한 한정된 수요는 기업이 받아들여야 할 강력한 제약이며 기업은 그 범위 내에서 생존할 방법을 확보해야 한다. 물론 한정된 수요라는 제약 자체도 기업이 극복해야 할 과제이다. 다시 말해 기업은 더 많은 고객들이 자사의 상품을 찾도록 하여 고객의 수요를 증가시키는 노력을 지속적으로 해야만 한다. 하지만 이것은 시간이 좀 걸리는 문제이다. 고객의 수요란 고객을 설득하여 물건을 판매하는 행위에 의해 늘어나는 것이 아니라 고객의 Needs에 의해 자발적으로 물건을 구.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
물러서거나 타협할 수 없도록 스스로에게 제약을 부여하라 “배수의 진”이라는 말이 있다. 누구나 알고 있고 너무나 흔히 사용되는 말이지만 굳이 뜻을 해석하자면 “더 이상 물러설 데가 없다는 절박함 때문에 최선을 다해 죽기살기로 싸우게 된다”는 의미라고 할 수 있다. 또한 앞서 이야기 한 것처럼 생존을 위협하는 위기가 혁신을 촉진하는 제약으로 작용할 수 있으며 때로는 배수의 진을 치듯이 인위적으로 위기를 만들어 내는 것이 필요하다는 것으로도 해석될 수 있다. 흡연자가 담배를 끊는 방법은 여러 가지가 있겠지만 어떤 방법을 쓰던 간에 반드시 해야 할 일이 있다. 바로 한 번이라도 흡연을 할 경우 감수해야 할 벌칙을 설정하고 가족을 포함한 주변 사람들에게 금연 사실과 위반할 경우의 벌칙을 선언하는 것이다. 영어 공부를 하겠다고 결심한 사람은 돈을 들여서 학원에 등록하.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
위기는 혁신을 촉진하는 가장 강력한 제약이다 성공적으로 경영혁신을 이루어 낸 실제 사례 또는 이와 관련된 주제를 다룬 소설 형태의 글들을 읽어 보면 대체로 그 스토리 상에서의 공통점을 찾을 수 있다. 어떤 사업장 운영을 새로 맡게 된 사람이 주인공이다. 그런데 그 곳은 망하기 직전의 형편 없는 곳이다. 실적은 형편없고 직원들의 사기는 땅에 떨어져 있다. 게다가 상부에서는 목표 기한을 주고 그 시점까지 정상화를 시키지 못하면 그 사업장의 문을 닫고 모든 사람들이 해고될 것이라고 위협한다. 당장 변화하지 않으면 죽을 수 밖에 없는 벼랑 끝에 몰린 상황이다. 주인공은 직원들을 변화시키기 위해 노력하면서 이 난국을 타개할 묘책을 찾으려 하지만 좌절의 연속일 뿐이다. 그런데 도움을 줄 사람이 홀연히 나타난다. 그 사람이 가르쳐 주는 경영혁신의 원칙과 방법들.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
"벽돌 나르기의 예"를 통해 배우는 프로세스 혁신과 협업 (2) 이번에는 앞에서 설명한 사례에 어떻게 프로세스 혁신이 적용될 수 있는지 알아 보기로 한다. 하루의 일을 마친 두 팀에게 다음 날에도 동일한 작업이 부여되었다. 한 가지 달라진 점은 제한된 예산 범위 내에서 개인이 다룰 수 있는 작업 도구를 한 사람당 하나씩 가져와서 사용할 수 있게 한 것이다. 1팀과 2팀은 각자의 일하는 방법이 차이가 있으므로 가져오는 도구도 다르게 된다. 2팀의 구성원들은 어떤 도구를 가져왔을까? 2팀은 각자의 목표를 할당 받아 일을 했었다. 당연히 그들의 관심은 어떻게 하면 덜 힘들게 더 많은 벽돌을 옮길 수 있을까에 맞추어져 있으며 자기 자신만의 일을 하기 위한 도구를 준비한다. 도구를 장만하는 데 개인에게 부여된 예산은 한도가 있으므로 자동차나 리어카 같이 비싸고 큰 것은 가져올.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
"벽돌 나르기의 예"를 통해 배우는 프로세스 혁신과 협업 (1) 조직 내 협업 및 프로세스 혁신과 관련한 지금까지의 내용을 정리하고 다음 단계로 가기 위해 간단한 예를 통해 복습해 보겠다. 각각 20명씩으로 구성된 두 개의 팀에게 벽돌을 나르는 일이 주어졌다고 가정하자. 팀 이름은 1팀과 2팀으로 부르기로 한다. 작업 목표는 A지점에 있는 벽돌 1만장을 B지점으로 옮기는 것이다. 벽돌은 혼자서 여러 장을 한꺼번에 들기에는 버거운 무게이며 A지점에서 B지점까지의 거리는 20미터 정도 된다. 도구는 사용할 수 없다. 당신이 팀의 리더라면 어떤 방법으로 일을 하겠는가? 사실 이것은 너무나 쉬운 문제이다. 아마도 초등학생 정도 이상의 지적 능력만 가지고 있다면 20명이 A지점부터 B지점까지 1미터 간격으로 한 줄로 늘어서서 벽돌을 패스하듯이 전달하는 것이 가장 좋은 방법이라.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
보스의 속도가 아니라 제약의 속도에 프로세스의 메트로놈을 맞추어라 피아노 연주자가 메트로놈의 박자에 맞추어 연주 연습을 하듯이 조직에도 조직 구성원들이 일하는 속도와 박자를 맞추는 메트로놈이 있다. 물론 이 메트로놈은 개념적 비유일 뿐이고 실제로 정해져 있거나 설치되어 있는 것은 아니다. 메트로놈의 박자 속도에 따라 조직 구성원들은 어떤 경우에는 아주 바쁘고 급하게 일하기도 하고 때로는 여유롭게 일하기도 한다. 예를 들어 상사가 급하게 중요한 일을 지시하면 갑자기 바빠진다. 자기 스스로 조절하는 페이스에 맞추어 움직이다가 메트로놈이 상사의 지시사항으로 바뀌었고 그 메트로놈은 매우 빠르게 똑딱거리기 시작했기 때문이다. 때로는 고객이 메트로놈으로 작용하기도 한다. 고객 불만이 접수되었는데 이에 대응하는 프로세스가 고객의 메트로놈이 아니라 천천히 똑딱거리는 박자에 맞추고 있.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
프로세스의 제약을 찾아 해결하라 - 페이스 메이커와 제약이론(TOC) 마라톤에 대해 관심이 있는 사람이라면 페이스 메이커(Pace Maker)라는 용어를 이해하고 있으리라 생각한다. 아무리 고도로 훈련된 전문 마라토너라고 하더라도 장거리를 오랜 시간 뛰어야 하는 마라톤 경기에서 처음부터 끝까지 최적의 페이스를 유지하는 것은 매우 어려운 일이다. 기록에 욕심을 내어 초반에 너무 무리를 하게 되면 완주를 하기가 쉽지 않고 그렇다고 해서 힘을 너무 비축하면 완주에는 성공할 확률이 높아지지만 좋은 기록은 기대하기 어렵게 된다. 만약 선두 그룹 전체의 페이스가 느리게 되면 그 대회의 우승자조차도 좋은 기록을 달성하기 어렵다. 이 때문에 공식 마라톤 경기에서는 여러 명의 전문 페이스 메이커가 고용되어 활동하게 된다. 해당 마라톤 대회의 우승자에게 기대되는 기록을 기준으로 하여 출발부.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
프로세스 전체의 밸런스를 구축하고 유지하라 이전에 조직을 얼짱과 몸짱이라는 단어로 표현한 적도 있지만 조직은 여러 가지 면에서 사람과 유사성이 많은 것 같다. 조직은 사람이 창조한 것이니 그럴 수 밖에 없다는 생각이다. 지금까지 사람에 의해 만들어진 것 중 생명력을 가지고 있거나 움직이는 것들은 어떤 형태로든 사람의 모습이나 인체의 메커니즘을 모방해서 만들어져 왔다. 그러므로 조직도 인체가 작동하는 원리와 유사하게 만들어졌을 수 밖에 없다. 조직이 인체를 닮았다는 사실은 조직이 가장 건전하고 좋은 상태로 운영되기 위해서는 건강한 인체와 가장 유사한 상태가 되면 된다는 것을 의미한다. 그렇다면 인체 건강의 핵심은 무엇인가? 한 마디로 얘기하면 밸런스, 즉 균형이다. 인체의 모든 기능이 제 기능을 하면서 밸런스 있게 유지될 때 인체는 건강하게 된다... Academy II/TOC 2013. 5. 20.
베스트 프랙티스(Best Practice)로 성공 공식을 구축하고 반복적으로 복제하라 Best Practice라는 용어가 국내에 널리 알려진 것은 아마도 1990년대 중반 이후 SAP R/3를 필두로 한 ERP 시스템 도입 및 구축 붐이 일면서부터가 아닌가 한다. ERP시스템은 전사적 자원 관리 시스템(Enterprise Resource Planning System)을 일컫는 것으로 기업의 전 분야에 걸친 모든 경영 자원과 정보를 효과적으로 통합하여 프로세스의 효율성과 성과의 극대화를 이루기 위한 정보시스템 체계를 말한다. ERP라는 개념은 원래 제조 공장에서 생산 계획 달성에 필요한 자재의 소요량을 산출하기 위해 만들어 사용하던 개념인 자재소요 계획이라고 하는 MRP(Material Resource Planning)를 전사 차원의 규모로 확대한 것이다. ERP 시스템은 재무, 생산, 물.. Academy II/TOC 2013. 5. 20.
생산 중심 패러다임을 폐기하고 고객 지향 패러다임으로 이동하라 내가 경험했던 회사에서 경영 회의 도중에 현 상황에서 생산자 관점과 고객 관점 중 어떤 방향을 택하는 것이 적합한 것인지 논의되었던 적이 있다. 사실 너무도 뻔한 이야기이고 전문가에 의해, 다른 기업들의 사례를 통해 이미 결론이 다 나 있는 것이어서 쉽게 하나의 방향으로 의견이 통일될 줄 알았는데 놀랍게도 각각의 관점을 지지하는 사람들의 의견이 대립되는 상황이 발생하였다. 그리고는 “현재 우리의 활동은 생산자 관점을 가지고 있는 것이 분명하지만 아직 두 관점 중 어떤 관점이 우리에게 유리한 것인지 알 수 없으며 좀 더 연구가 필요하다”라는 결론을 맺으며 30분만에 토의가 종결되어 버렸다. 안타까운 이야기지만 아직도 대부분의 기업들이 이러한 사고를 가지고 있는 것이 우리의 현실이다. 생산자 관점과 고객 관.. Academy II/TOC 2013. 5. 15.
프로세스를 혁신하기 전에 패러다임부터 혁신하라 기업 경영과 관련하여 한 때 패러다임(Paradigm)이라는 말이 무척이나 유행했던 때가 있었다. 최근 들어 조금 뜸해지기는 했지만 패러다임 자체의 중요성이 사라진 것은 아니다. 패러다임은 너무나 중요하고 본질적인 주제이다 보니 이미 상당 수의 기업들이 패러다임과 관련한 이슈는 졸업을 한 상태여서 이제는 굳이 더 이상 강조하지 않아도 되기 때문이라고 생각된다. 패러다임은 미국의 과학사학자이자 철학자인 토마스 쿤(Thomas Khun)이 그의 저서 “과학 혁명의 구조 (The Structure of Scientific Revolution)”에서 1962년에 처음 제시한 개념이다. 쿤은 패러다임을 한 시대를 지배하는 과학적 인식, 이론, 관습, 사고, 관념, 가치관 등이 결합된 총체적인 틀 또는 개념의 집합.. Academy II/TOC 2013. 5. 15.

티스토리툴바