소식지 발송 작업의 예로 배우는 프로세스 설계와 혁신 [3]

앞서 설명한 문제들을 해결하여 가장 효율적이고 최적화된 소식지 발송 작업 프로세스의 베스트 프랙티스를 연구한 결과 다음과 같은 내용들이 도출되었다.

 

1) 필요 자재의 철저한 준비

 

우선 작업에 필요한 자재들을 모두 파악하여 완벽하게 준비하고 있어야만 한다. 자재가 완비되어 있지 않다면 아무리 훌륭한 프로세스도 예기치 못하게 중단되어 버릴 수 있다.

소식지 발송을 위한 자재는 소식지, 밀봉 가능한 봉투, 회사 주소 라벨, 고객 주소 라벨,우표, 완성된 소식지 봉투를 담을 수 있는 박스 등이다. 이 모두가 준비가 끝난 상태가 아니라면 작업에 착수해서는 안 된다. 이러한 자재들은 가급적 작업에 혼란을 주지 않는 표준화된 상태로 준비되어야 한다. 예를 들어 우표가 여러 가지 종류로 준비되면 작업 효율은 떨어지게 될 것이다.

 

2) 작업 표준의 정의 및 공유

 

작업을 준비하는 책임자는 사전에 작업을 직접 해 보고 어떠한 순서와 방법으로 작업을 할 것인지, 그리고 최종 결과물은 어떠한 상태가 되어야 하는지를 정의해야 하며 그것을 작업에 참여하는 모든 사람들에게 교육하고 공유하여야만 한다.

예를 들어 회사 주소 라벨은 좌측 상단 어느 위치에 붙여야 하며 고객 주소 라벨은 우측 하단 어느 위치에 붙여야 하는지, 우표 부착 위치는 우측 상단 어디인지 등을 표준화 해야만 한다. 품질의 변동성을 최소화하기 위하여 작업자들이 자신의 작업 결과와 비교해 볼 수 있도록 가장 잘 만들어진 샘플을 여러 개 준비하여 작업자들이 항상 참조할 수 있도록 할 필요가 있다.

 

3) 흐름 작업 방식의 프로세스 형성

 

소식지 발송에 필요한 전체 작업을 개별 작업으로 분해하여 흐름화 한다. 이렇게 되면 다음과 같은 작업 흐름으로 프로세스가 만들어지게 된다.

 

소식지 봉투 삽입→봉투 윗면 기름 종이 떼어내기→봉투 밀봉하기→회사 주소 라벨 스티커 떼어내기→회사 주소 라벨 붙이기→고객 주소 라벨 스티커 떼어내기→고객 주소 라벨 붙이기→우표 붙이기→검사→박스에 넣어 정리하기

 

이러한 개별 작업에 한 사람씩 할당하게 되면 이론적으로는 10명의 사람이 1조가 되어 작업을 수행하게 된다.

 

4) 셀 생산 방식 개념의 도입

 

하지만 위의 방법은 지나치게 분업화되어 많은 작업자들이 필요하며 굳이 분업화하지 않아도 될 작업들을 나누어 작업함으로써 효율이 저하될 수 있다. 이 때문에 셀 생산 방식을 적용하여 통합하는 것이 더 효율적인 경우는 한 사람이 두 개 이상의 작업을 수행하도록 할 필요가 있다.

예를 들어 봉투 윗면 기름 종이 떼어 내기와 봉투 밀봉하기는 분업화하는 것보다는 한 사람이 수행하는 것이 더 효율적일 수 있다. 또한 최종 결과물에 대한 검사를 수행하고 박스에 넣어 정리하는 작업은 한 사람이 수행할 수 있다.

 

5) 병목 구간의 파악 및 분석 (Drum)

 

실제 작업을 해 본 결과로는 봉투 윗면의 기름 종이를 떼어내고 밀봉하는 작업의 속도는 하나의 작업 당 4초 정도가 소요되어 가장 느린 작업으로 판명되었다. 다시 말해 이 작업이 병목 구간이 되는 것이다.

이 병목 작업의 속도와 다른 프로세스의 속도의 차이를 측정해 보니 앞 공정이라고 할 수 있는 소식지를 봉투에 삽입하는 작업은 하나의 작업당 평균 2초가 걸려 병목 작업 속도보다 2배가 빨랐으며 후 공정이라 할 수 있는 회사 주소와 고객 주소 라벨을 붙이는 작업은 각각 1초로서 네 배 빨랐다. 다시 말해 한 사람이 소식지 2개를 봉투에 집어 넣는 동안 1개의 봉투가 윗면의 기름 종이가 떼어져 밀봉되었으며 4개의 주소 라벨을 붙일 수 있었다.

 

6) 병목의 처리 속도 증대

 

병목 작업인 봉투 붙이기 작업에 더 많은 인력을 투입하여 병목의 처리 역량을 향상시키는 것이 필요하다. 다시 말해 봉투 윗면 기름 종이를 떼어내고 붙이는 작업에 4명을 투입하고 소식지를 봉투에 삽입하는 작업에 2명을 배치하게 되면 주소 라벨을 붙이는 속도를 따라잡을 수 있게 된다.

 

7) 병목의 속도에 맞추어(Rope) 프로세스 구조화

 

병목 공정이 4명의 인력으로 구성되면 소식지가 넣어져 밀봉된 봉투는 동시에 4개가 만들어지게 된다. 회사 주소 라벨을 붙이는 사람은 혼자서 4사람으로부터 만들어지는 밀봉된 봉투 작업과 거의 비슷하게 작업을 해 낼 수 있다. 마찬가지로 고객 주소 라벨을 붙이는 사람도 동일한 속도로 작업을 할 수 있다.

단지 이러한 속도가 가능하기 위해서는 누군가 스티커를 붙이기 쉬운 상태로 떼어 주어야만 한다. 따라서 스티커 떼어내기와 붙이기 작업을 각각 전문화 시켜 2인 1조로 작업한다면 회사 주소 라벨과 고객 주소 라벨 작업은 효율을 극대화할 수 있을 것이다.

 

우표를 붙이는 작업은 2개 이상의 우표를 붙여야 하므로 주소 라벨 붙이기보다 2배의 작업 시간이 필요하다. 따라서 주소 라벨 붙이기 작업을 하는 한 명의 작업자에 대응하기 위해서는 2명의 우표 붙이기 작업자가 필요하다.

 

이렇게 되면 봉투에 소식지를 넣는 작업자 2명, 봉투 윗면을 붙이는 작업자 4명, 회사 주소 라벨 스티커를 떼어내고 붙이는 작업자 2명, 고객 주소 라벨 스티커를 떼어내는 작업자 2명, 우표를 붙이는 작업자 2명을 포함하여 12명의 작업자가 필요하다.

 

8) 물류의 원활한 처리

 

모든 작업자들의 작업 효율을 극대화하기 위해서는 작업자가 담당하고 있는 작업 외의 불필요한 작업을 모두 제거해 주어야만 한다. 이를 위해서는 소식지, 봉투, 스티커, 우표 등의 자재를 작업자에게 운반해 주고 작업 결과물들을 다음 공정으로 넘기거나 정리해 주는 역할을 수행하는 사람이 필요하다.

 

9) 관리자의 선임 및 역할 부여

 

모든 작업의 흐름과 진행 상황을 전체적으로 바라보면서 관리하는 사람이 필요하다. 관리자는 작업이 의도된 대로 진행되고 있는지, 프로세스 상에 예기치 못한 문제가 발생하거나 피로를 느끼는 작업자는 없는지 등을 관리하여야만 한다.

작업의 흐름이 원활치 못한 상황이 발생하면 추가 인력을 투입하거나 교체하여 이를 해소하여야만 하며 작업자들이 무리하지 않도록 업무 강도를 조절하고 필요한 경우에는 휴식을 취하게 해 주어야만 한다.

 

10) Risk Management : 유사시 상황에 대비

 

설계된 프로세스와 다른 흐름이 발생할 가능성과 피로를 느끼는 작업자들을 교체해 주어야 할 필요성에 대비하여 2명 정도의 여유 작업자가 필요하다. 이 사람들을 노동 강도가 비교적 약한 자재의 이동 등의 물류 작업을 수행토록 하면 효율은 더욱 높일 수 있다.

 

11) 베스트 프랙티스의 모습과 성과

 

이러한 과정을 통해 만들어진 최적화된 베스트 프랙티스의 모습은 다음과 같다.

 

소식지 봉투 삽입(2명)→봉투 윗면 기름 종이 떼어내고 밀봉하기(4명)→회사 주소 라벨 스티커 붙이기(1명)→고객 주소 라벨 붙이기(1명)→우표 붙이기(2명)→검사 후 박스에 넣어 정리하기(1명)

 

여기에 회사 주소와 고객 주소 라벨 스티커를 떼어내 주는 인력 각각 1명과 관리자 1명 및 물류를 담당하면서 필요 시 다른 작업자를 대체하기 위한 인력 2명까지 포함하게 되면 6개 공정에서 일하는 15명의 인력으로 하나의 팀을 이루게 된다.

 

앞서 설명한 모든 조건이 충족된 상황이라면 모든 공정의 속도가 거의 비슷하게 맞추어져 있으므로 이론적으로는 소식지를 봉투에 넣는 첫 공정의 속도가 최종 성과물을 생산하는 속도와 동일하게 된다.

다시 말하면 첫 공정의 1개 작업에는 2초가 소요되므로 1명의 작업자가 분당 30개, 시간당 1,800개의 작업을 해 낼 수 있다. 첫 공정에 투입된 작업자는 2명이므로 시간당3,600개의 작업이 가능하게 된다.

그 이후의 공정은 첫 공정 작업 속도를 모두 받아낼 수 있도록 설계되어 있으므로 첫 공정의 작업 속도는 최종 결과물이 생산되는 속도와 동일하다. 다시 말해 이 최적화된 성과 창출 시스템을 통해 작업을 수행하는 팀은 1시간에 3,600개의 소식지 발송 작업을 해 낼 수 있는 것이다.

 

물론 이것은 모든 것들이 애당초 계획된 대로 차질 없이 수행되고 모든 작업자들이 마치 기계처럼 쉬지도, 지치지도 않고 처음부터 마지막까지 동일한 속도로 일을 한다는 가정 하에서 가능한 것이다.

하지만 실제 상황에서 발생할 수 있는 여러 가지 변수를 충분히 감안하더라도 최초 주어진 목표였던 3,500개 정도의 작업은 기껏해야 1시간 반이면 충분하게 해 낼 수 있다는 계산이다.

준비가 부족한 상태에서 20명이나 되는 인력이 우왕좌왕하면서 10시간이나 걸렸던 것을 생각해 보면 주먹구구식 작업과 베스트 프랙티스 사이에서는 7배가 넘는 엄청난 성과 차이가 나게 되는 것이다.

 

제약이론(TOC)을 포함한 경영혁신의 원리는 어떤 업무에서나 효과적으로 적용하여 성과 창출 시스템을 효과적으로 설계하고 성과를 극적으로 개선하는 것이 가능하다.

흐름 작업 구조로 프로세스를 형성하여 작업자들을 적절하게 역할 분담시키고 병목을 파악하여 보완하며 프로세스 전체의 속도를 최적화시키는 원리를 통해 팀워크를 극대화하고 놀라운 성과를 창출해 낼 수 있다.

 

 

[출처 : 착한훈장]