"벽돌 나르기의 예"를 통해 배우는 프로세스 혁신과 협업 (1)

조직 내 협업 및 프로세스 혁신과 관련한 지금까지의 내용을 정리하고 다음 단계로 가기 위해 간단한 예를 통해 복습해 보겠다.

 

각각 20명씩으로 구성된 두 개의 팀에게 벽돌을 나르는 일이 주어졌다고 가정하자. 팀 이름은 1팀과 2팀으로 부르기로 한다. 작업 목표는 A지점에 있는 벽돌 1만장을 B지점으로 옮기는 것이다. 벽돌은 혼자서 여러 장을 한꺼번에 들기에는 버거운 무게이며 A지점에서 B지점까지의 거리는 20미터 정도 된다. 도구는 사용할 수 없다. 당신이 팀의 리더라면 어떤 방법으로 일을 하겠는가?

 

사실 이것은 너무나 쉬운 문제이다. 아마도 초등학생 정도 이상의 지적 능력만 가지고 있다면 20명이 A지점부터 B지점까지 1미터 간격으로 한 줄로 늘어서서 벽돌을 패스하듯이 전달하는 것이 가장 좋은 방법이라는 것을 금방 발견할 수 있을 것이다. 이 방법은 구성원들의 “협업”에 의해 일을 하는 방식이다. 1팀의 리더가 이 방법을 택했다고 하자.

 

그런데 누구나 이 방법을 택할 것 같은데도 실제 조직에서는 전혀 다른 방법으로 일을 하는 경우를 흔히 본다. 2팀의 리더가 택한 방법을 보자.

2팀의 구성원의 수가 20명이니 1만장의 벽돌을 20명으로 나눈다. 그러면 500이라는 숫자를 얻게 된다. 각자에게 500개의 벽돌을 목표로 부여하고 각자 A지점에서 B지점까지 최대한 빨리 나르도록 지시한다.

이것은 “목표분할”을 하고 구성원 각자가 개인의 역량을 기반으로 목표를 달성해 나가는 방식이다. 말도 안 되는 방법 같아 보이지만 실제 조직에서는 놀랍게도 이러한 방법으로 일하는 경우가 오히려 더 많다.

 

성과 측면에서 보면 1팀이 2팀보다 훨씬 더 빨리 작업을 끝냈으리라 누구나 추측할 수 있다. 1팀의 성과 창출 시스템이 2팀의 성과 창출 시스템보다 훨씬 뛰어나기 때문이다.

다시 말하면 2팀의 프로세스 효과성(Effectiveness)이 1팀보다 훨씬 못하여 2팀은 일하는 방법을 바꾸지 않는 한 아무리 열심히 해도 1팀보다 나은 성과를 얻을 수 없다. 그리고 그 성과의 격차는 몇 퍼센트 정도가 아니라 몇 배 이상도 차이가 날 수 있다. 효율성(Efficiency) 증대 노력을 통해 성과를 어느 정도 향상시킬 수 있지만 근본적이고 혁신적인 성과의 개선은 기대할 수 없다.

 

2팀의 리더는 이러한 열세를 극복하기 위해 고민 끝에 새로운 제도 도입을 결정하였다.각자의 작업을 독려하기 위하여 구성원 개인 간 경쟁체제를 도입하고 기대 목표치 이상을 달성하는 사람에게 인센티브를 주겠다고 선언한다. 성과가 부진한 경우는 어떤 형태로든 불이익을 주겠다고 공표한다. 이 또한 기업에서 성과 촉진을 위해 흔히 발생하는 현상이다.

2팀의 구성원들은 당연히 인센티브를 얻기 위해 노력할 것이고 때로는 구성원 중 체력과 역량이 탁월한 몇 명은 놀라운 성과를 내기도 한다. 하지만 반대로 체력이 도저히 받쳐 주지 않는 구성원들은 경쟁 때문에 무리를 하게 되고 궁극적으로는 형편 없는 성과를 낼 수 밖에 없다.

 

하지만 궁극적으로 팀에게 주어진 과제는 구성원 개인의 목표 달성이 아니라 1만개 벽돌 전체를 나르는 것이다. 1팀의 경우는 구성원 개인의 작업 종료 시점과 팀 전체의 작업 종료 시점이 거의 일치하게 된다. 하지만 2팀의 작업이 최종적으로 완료되는 시점은 구성원 중 가장 역량이 처지고 성과가 나쁜 사람이 일을 끝내는 시점이 된다.

따라서 팀 전체의 목표를 더 빠르게 달성하려면 작업을 먼저 끝낸 사람들이 능력이 부족한 사람들을 도와 주는 수 밖에 없다. 하지만 자신의 일을 훌륭히 마친 사람들은 자신이 한 일에 대한 보상을 이미 받았기 때문에 추가 작업에 대한 별도의 인센티브 등의 보상을 해 주지 않는다면 다른 사람들을 스스로 도와 줄 이유가 없다.

 

1팀은 동료에게 문제가 생기지 않도록 서로 협력한다. 벽돌을 들어 올리는 작업과 내려 놓는 작업은 허리를 반복적으로 쓰게 되므로 몸 상태와 체력이 좋은 사람이 담당하도록 하고 필요하다면 주기적으로 교체해 준다. 몸집이 작거나 힘이 약한 사람과의 간격은 좁혀 주고 힘이 센 사람들이 좀 더 행동 반경을 넓힌다. 당연히 전체의 목표달성에 집중하게 되고 구성원 상호간의 신뢰와 배려가 기본이 되는 분위기가 형성된다.

만약 한 사람이라도 문제가 생겨 작업을 할 수 없게 된다면 그 사람을 쉬게 하고 사람들의 간격을 약간씩 더 넓혀 작업하면 된다. 이 경우에도 작업 효율 저하는 소폭에 그치게 된다.

 

2팀에서는 다른 사람에게 관심을 가지고 배려를 할 여유가 없다. 모든 사람에게는 개인 역량과 체력에 관계없이 동일한 활동량이 요구된다. 만약 한 사람이 문제가 생긴다면 그 즉시 그가 담당하고 있는 작업량인 전체의 20분의 1만큼 작업 손실이 발생하게 된다.구성원들은 전체 목표보다 자신의 목표 달성을 더 중요하게 생각한다.

심지어는 인센티브를 받기 위한 경쟁이 지나쳐 반칙이나 변칙이 난무하기도 한다. 같은 팀 구성원을 동료가 아닌 경쟁자로 인식하여 이겨야 할 대상으로 생각한다. 자기보다 잘 하는 사람들을 방해하기도 하고 때로는 여러 사람이 담합을 하기도 한다. 다른 사람이 옮겨 놓은 것을 자기 것으로 몰래 바꾸어 놓기도 한다. 당연히 서로에 대한 신뢰와 배려는 실종되고 불신과 경쟁만이 가득한 조직이 되어 버린다.

 

1팀은 문제가 발생하는 부분을 금방 알 수 있고 조치도 즉각적으로 취할 수 있다. 벽돌 이송의 흐름이 원활하지 않은 곳이 어디인지를 지켜보면 문제가 있는 부분을 쉽게 파악할 수 있다. 사람 사이의 간격이 적절치 않은 것이 원인일 수도 있고 누군가가 지쳤기 때문일 수도 있다.

문제가 발생하는 곳은 제약이 되는 병목공정이자 페이스 메이커가 된다. 1팀장은 이 문제를 해결하기 위해 몇 가지 선택을 할 수 있다. 전체 프로세스의 속도를 병목공정의 속도로 낮출 수도 있고 병목이 되는 사람을 잠시 쉬게 하거나 병목의 위치에 한 사람을 더 투입하여 일을 덜어 주고(다시 말해 병목공정의 성능을 개선하고) 다른 사람들은 조금씩 간격을 넓혀 일하게 할 수도 있다.

 

2팀은 문제를 쉽게 발견하기 어렵다. 사람들간의 이동 동선이 복잡하다 보니 서로 충돌하거나 이동거리가 늘어날 수도 있고 작업자들끼리 눈에 안 보이게 반칙을 하는 경우도 있다. 문제가 발생한 것을 감추기도 한다. 문제가 발견되더라도 그것은 시스템과 프로세스의 구조적 문제가 아니라 어떤 특정 개인이 발생시킨 문제일 뿐이다. 예를 들면 어떤 작업자가 너무 지쳐서 주어진 목표를 채우지 못하는 것과 같은 것이다. 그렇게 누군가 한 사람이 쉬게 되면 그 사람이 하고 있는 일은 작업이 전면 중단되고 팀 전체 성과에 큰 영향을 미치게 된다.

 

전체의 목표가 우선시되고 협업을 통해 구성원들의 역량이 상호작용하며 신뢰와 배려를 바탕으로 하는 조직은 구성원 개인에게 목표가 분할되어 배분되고 개인 목표를 전체 목표보다 우선시하면서 동료들을 경쟁 대상으로 삼는 조직에서는 상상하기 어려울 정도의 탁월한 성과를 창출한다.

조직 시스템 내 경영 요소들이 상호작용하는 상황을 면밀히 관찰함으로써 성과 창출을 저해하는 근본 원인을 쉽게 파악하고 혁신을 통해 문제해결을 할 수 있다. 이러한 혁신 활동이 가속화될수록 두 조직 간의 성과의 차이는 더욱 더 커지게 된다.

 

 

[출처 : 착한훈장]