한정된 고객 수요를 프로세스의 속도를 결정하는 최우선의 제약으로 간주하라

기업이 당면하는 제약 중에서 가장 우선 순위가 높고 타협이 불가능하며 언제나 혁신을 촉진하는 동기로 작용하는 것은 고객의 Needs라고 할 수 있다.

우리는 공급과잉 시대에 살고 있다. 이 때문에 기업 입장에서 보면 고객의 수요는 한정되어 있다. 이러한 한정된 수요는 기업이 받아들여야 할 강력한 제약이며 기업은 그 범위 내에서 생존할 방법을 확보해야 한다.

 

물론 한정된 수요라는 제약 자체도 기업이 극복해야 할 과제이다. 다시 말해 기업은 더 많은 고객들이 자사의 상품을 찾도록 하여 고객의 수요를 증가시키는 노력을 지속적으로 해야만 한다.

하지만 이것은 시간이 좀 걸리는 문제이다. 고객의 수요란 고객을 설득하여 물건을 판매하는 행위에 의해 늘어나는 것이 아니라 고객의 Needs에 의해 자발적으로 물건을 구매하게 되어야만 늘어나는 것이다. 따라서 고객의 Needs를 촉발하기 위해서는 기업이 고객에게 제공하는 상품의 가치가 더욱 높아져야 하고 그것을 적정한 가격에 제공할 수 있어야 하며 그런 상황에서도 기업이 합리적인 수익을 창출할 수 있어야 한다.

 

많은 기업들이 한정된 고객 수요라는 제약을 단기적으로 극복하기 위해 노력한다. 판촉활동을 하기도 하고 광고를 하기도 하며 유통망을 늘리기도 한다. 때로는 세일즈맨 조직을 구성하여 강력한 판매 활동을 벌이기도 한다.

문제는 이런 방법으로 일시적으로 늘어난 고객 수요는 지속성이 없다는 데 있다. 제품을 시장에 밀어내는Push방식으로는 고객 수요가 일시적으로는 늘어난 것처럼 보이지만 풍선효과에 의해 다시 꺼져 버리고 만다.

 

더 큰 문제는 이렇게 인위적인 활동을 통해 고객 수요가 증가될 것이라고 예상한 다음 그 수준에 모든 프로세스의 활동의 속도를 맞춘다는 데 있다. 이 때문에 팔릴 것을 전제로 일단은 최대한 생산을 하고 영업사원들을 독려하여 판매활동을 강력하게 전개하게 된다.

 

이와 같은 상황이 벌어지는 것은 자신들의 제품을 시장에서 얼마든지 팔아 낼 수 있다는 가정에 근거한다. 이러한 가정이 옳은 것이라면 한정된 고객 수요라는 제약은 없어지게 되고 기업 내부의 가동률과 생산성 극대화를 위한 문제 해결에만 집중하면 된다.

하지만 이러한 상황은 시장 자체가 공급부족으로 판매자가 주도권을 쥐고 있는 Seller’s Market이거나 공급과잉 상태라고 하더라도 해당 제품이 상당한 경쟁력을 가지고 있어 보유 생산능력(CAPA : Capacity)보다 더 많은 주문이 밀려 올 때만 가능한 것이다.

기업이 처한 대부분의 상황은 이와 반대라서 기업은 시장의 수요보다 더 많은 잉여CAPA를 갖게 되고 한정된 고객 수요가 페이스 메이커가 되어 기업의 모든 내부 프로세스의 속도를 고객 수요에 맞추어야만 한다.

 

고객의 수요는 가장 중요한 1차 제약이 된다. 프로세스의 속도는 고객 수요의 속도를 초과할 수 없다. 기업 내부 프로세스에서 발생되는 제약은 고객 수요라는 1차 제약에 종속되는 2차 제약이 된다.

따라서 고객 수요의 속도가 내부 프로세스 상의 제약의 속도보다도 느린 경우에는 고객의 Needs를 촉발하여 고객 수요를 증가시키지 않는 한 내부 프로세스 상에서는 제약이 존재하지 않게 되며 모든 기능에 유휴 능력이 발생하게 된다.

고객의 Needs가 증가하는 과정에서 비로소 내부 프로세스 상에 고객의 수요를 모두 충족시키는데 제약이 되는 병목인 페이스 메이커가 나타나게 된다. 이렇게 되면 페이스 메이커가 빨리 뛰면 뛸수록 고객의 수요를 더 많이 수용하게 되어 프로세스 전체의 성능이 향상되고 성과가 개선된다.

 

부실화 되어 그 상태를 오랜 기간 빠져 나오지 못하는 사업들을 보면 공통적인 특징을 발견할 수 있다. 그저 열심히 생산하고 열심히 판다. 그 조직의 리더와 구성원들은 모두 최대한 싸게 만들어 최대한 많이 팔아야 흑자로 전환된다는 생각을 가지고 있다. 하지만 좀처럼 적자를 벗어나지 못한다. 적자 상태를 빠져 나오기 위해 더 많이 생산하고 더 많이 팔려는 노력을 반복한다.

하지만 시장은 만드는 만큼 마음대로 팔 수 있는 곳이 아니다. 만드는 족족 팔아낼 수 있는 경우는 아주 드문 케이스이다. 당연히 만든 양보다 파는 양이 적게 되어 재고가 늘어난다. 그래도 생산을 중단할 수는 없다. 가동률을 낮추면 고정비 때문에 단위당 제조원가가 상승하기 때문이다.

 

한 마디로 사업은 망해가는데 혁신은 하지 않고 숫자 놀음만 하고 있는 것이다. 시장에서 즉시 팔리지 않고 재고로 쌓이게 된다면 단위당 제조원가를 아무리 낮추어도 수익은 창출되지 않으며 오히려 관리 비용과 부실 위험이 증가한다.

고객 수요가 제약의 역할을 수행하지 못하여 생산 수량에 제약이 없게 되면 어려운 혁신보다는 생산량을 늘려 단위당 제조원가를 낮추려는 가장 하기 쉬운 노력만을 반복하게 되는 것이다.

 

현재 확보하고 있는 고객 수요가 생산량과 프로세스의 속도를 결정하는 제약이 되어야만 한다. 또한 이 제약에 해당하는 생산량과 프로세스 속도만으로도 이익을 낼 수 있어야 한다.사업이 타당성이 있는지의 여부는 이러한 기준에 의해 분석되어야만 한다.

영업 및 마케팅 활동을 통해 현재의 수준보다 추가적으로 확보되는 고객 수요는 이익의 규모를 증가시키는 요인이어야 하며 부실화된 사업의 적자를 보전하는 요인이 되어서는 안 된다.

 

하나의 사업에 현재 수준의 고객 수요라는 제약을 가하고 그 수준에서도 이익을 내야만 한다는 위기의식을 부여하게 되면 이를 극복하기 위해 내부 프로세스를 혁신하는 노력이 시작된다.

모든 설비와 자산을 최대한도로 가동하여 생산을 하던 상황에서는 보이지 않던 수 많은 혁신 과제들이 눈에 띄기 시작하고 수 많은 아이디어가 창출된다. 100% 확보 가능하다고 확신하는 고객 수요의 수준에서 이익을 내지 못한다면 사업 타당성이 없는 것이다. 그 이상의 고객 수요는 이익을 증가시키는 보너스여야 하며 적자를 보전하는 생존 수단이 되어서는 안 된다.

 

 

[출처 : 착한훈장]