"벽돌 나르기의 예"를 통해 배우는 프로세스 혁신과 협업 (2)

이번에는 앞에서 설명한 사례에 어떻게 프로세스 혁신이 적용될 수 있는지 알아 보기로 한다.

하루의 일을 마친 두 팀에게 다음 날에도 동일한 작업이 부여되었다. 한 가지 달라진 점은 제한된 예산 범위 내에서 개인이 다룰 수 있는 작업 도구를 한 사람당 하나씩 가져와서 사용할 수 있게 한 것이다. 1팀과 2팀은 각자의 일하는 방법이 차이가 있으므로 가져오는 도구도 다르게 된다.

 

2팀의 구성원들은 어떤 도구를 가져왔을까? 2팀은 각자의 목표를 할당 받아 일을 했었다. 당연히 그들의 관심은 어떻게 하면 덜 힘들게 더 많은 벽돌을 옮길 수 있을까에 맞추어져 있으며 자기 자신만의 일을 하기 위한 도구를 준비한다.

도구를 장만하는 데 개인에게 부여된 예산은 한도가 있으므로 자동차나 리어카 같이 비싸고 큰 것은 가져올 수 없다. 따라서 2팀의 구성원들은 대부분 지게를 선택했다. 이 도구를 통해 한 번에 나를 수 있는 양을 늘릴 수 있다. 하지만 여전히 각 구성원들은 서로 협력이나 협업을 하지 않고 각자의 목표 달성을 위해 일한다.

구성원간의 경쟁, 반칙이나 변칙도 여전히 발생하며 어떤 것도 이전과 달라진 것이 없다.

각 개인들의 성과는 도구를 통해 개선되었지만 오히려 작업자간의 성과 편차는 더 커질 수 밖에 없다. 체력이 좋은 사람과 그렇지 않은 사람이 한 번에 옮길 수 있는 양은 지게를 이용하게 되면 더 커지기 때문이다.

 

1팀의 구성원들은 어떤 도구를 가져왔을까? 1팀은 프로세스를 통해 협업을 하면서 일을 하기 때문에 전체 프로세스를 최적화하고 협업을 더욱 강화하기 위한 도구를 사용하려 할 것이다. 구성원 각자가 맡은 역할이 조금씩 다르기 때문에 가져온 도구들도 서로 다를 수 있다.

맨 앞에서 벽돌을 들어올리는 사람은 벽돌을 한꺼번에 쉽게, 많이 들어올릴 수 있는 도구를 가져올 것이고 중간에서 벽돌을 이동시키는 사람은 밑바닥에 바퀴가 달린 카트를 준비하게 될 것이다. 맨 끝의 사람은 벽돌을 쉽게 내려 놓을 수 있는 도구를 가져올 것이다.

그래서 많은 양의 벽돌을 들어 카트 위에 얹으면 다음 사람이 그 다음 사람에게 밀어 주고 B 지점에 도달하면 맨 끝의 사람이 벽돌을 내려 놓고 한 사람이 빈 카트를 반대 방향으로 밀고 가서 다시 처음 사람에게 전달하는 시스템으로 일하게 된다.

 

준비된 카트가 여러 개이므로 이 작업은 작업의 끊김 없이 연속적인 흐름 방식으로 이루어진다. 구성원들은 몇 번의 작업이 이루어진 후에는 각자의 간격은 얼마 정도로 유지되어야 하고 카트의 성능을 최대한 활용하려면 카트를 어떻게 밀어야 하는지, 벽돌을 카트에 올리고 내리는 시간과 카트가 이동하는 시간의 밸런스를 어떻게 맞추어야 하는지 등을 알게 되며 계속 개선을 해 나가게 된다. 이러한 과정에서 성과 창출을 위한 가장 효율적인 일하는 방법, 즉 베스트 프랙티스(Best Practice)를 찾아내게 된다.

이러한 과정을 통해 작업 중 로스(Loss)를 최소화할 수 있으며 구성원들이 이 작업 방법에 익숙해 질수록 효율과 생산성이 증대된다. 2팀에서 지게로 벽돌을 나른 후 빈 지게를 가지고 처음의 위치로 돌아가는 과정에서 모든 사람에게 시간 로스가 발생하는 것과 비교될 수 있다.

 

그런데 이렇게 일을 하다 보면 20명이 모두 작업에 투입될 필요가 없다는 것을 금방 알 수 있다. 다시 말하면 하나의 라인만을 운영하기에는 잉여 인력이 발생한다는 의미이다.

그렇다면 이미 베스트 프랙티스가 된 기존 라인의 운영 방식을 복제하여 똑 같이 구성하고 인력을 적절히 분배하게 되면 라인을 두 개 혹은 세 개 이상으로 늘릴 수 있다. 모든 라인들은 비슷한 성과 창출을 할 수 있으므로 이 경우 생산성은 몇 퍼센트 또는 몇 십 퍼센트 정도가 아니라 몇 배씩 한꺼번에 증가하게 된다.

동일한 라인이 여러 개 운영되면서 더 많은 개선 아이디어가 나오게 되고 그것이 모든 라인에 공유되면서 더욱 생산성이 향상되며 라인간의 역량이 상향평준화 되게 된다.

 

이것이 바로 프로세스 혁신의 원리이다. 전체 목표를 분할하여 개인에게 부여하고 더 열심히 일하도록 독려하는 방식에서는 혁신이 일어날 수가 없다. 혁신은 조직의 성과 창출 시스템의 경쟁력을 향상시키는 것이어야만 한다. 그리고 그로 인해 창출되는 성과는 반드시 지속, 반복될 수 있어야 하며 성과 창출 시스템 복제를 통해 성과를 배가시킬 수 있어야 한다.

프로세스 혁신은 협업 상황에서만 가능하다. 구성원 개인의 생산성 향상은 혁신이 아니라 개선의 범주에 포함되는 것이며 프로세스 혁신보다 우선되어서는 안 된다.

사람과 사람, 부서와 부서, 기능과 기능이 서로 연결되고 상호작용하는 메커니즘을 개선하는 것이 혁신의 영역이며 이를 통해 조직전체의 역량이 최대한 발휘되어 놀라운 성과의 향상이 이루어지게 된다.

 

따라서 프로세스 혁신을 할 때는 다음과 같은 원칙이 지켜져야 한다.

1.      전체최적화 관점에서 성과 목표를 정하고 이를 구성원과 공유하라.

2.      목표분할이 아닌 역할 분담을 통해 협업체제를 구축하라.

3.      구성원들의 장점과 약점을 감안하여 역할과 책임의 구조를 지속적으로 조정, 개선하라.

4.      구성원들의 아이디어 창출과 상호 공유가 활발하게 이루어지도록 하라.

5.      개인들 간의 경쟁이 아닌 협업을 통한 전체 성과 달성을 위한 보상체계를 구축하라.

6.      확실하게 성과가 달성되고 극대화 되는 Best Practice를 구축하라.

7.      Best Practice를 복제하여 성과를 배가하라.

8.      피드백(Feedback)을 통해 학습하고 지식화 하여 타 부분과 다른 업무 영역에 확산하라.

 

 

[출처 : 착한훈장]