TOC를 포함한 프로세스 혁신 방법은 생산 외에도 모든 분야에 적용 가능하다

원래 경영학은 가설과 이론이 먼저 정립되어 실제에 적용된 연역적인 것이라기 보다는 바둑의 정석이 그러하듯이 많은 기업과 경영자의 실제 경영 활동을 통해 축적된 시행착오와 성공 모델들을 통해 귀납적으로 정리된 것이다.

이러한 귀납적 활동이 가장 먼저 시작되어 활발하게 이루어진 곳이 제조업이다 보니 상당 부분의 경영학 이론과 프로세스의 베스트 프랙티스들은 제조업을 중심으로 구성되어 있는 경우가 많다.

 

특히 프로세스 혁신과 관련해서는 구매부터 제조, 물류, 마케팅에 이르기까지 경영 전반 프로세스를 모두 갖추고 있는 것이 제조업이기 때문에 제조기업의 혁신을 주요 대상으로 하는 경우가 많으며 그 이론의 핵심을 설명할 때도 제조업을 대상으로 할 때 더욱 이해하기 쉽게 된다.

 

하지만 지금까지 여러 지면을 할애하여 설명한 제약이론(TOC)를 포함한 프로세스 혁신 방법이 단지 제조 프로세스의 혁신에만 적용할 수 있는 것이라는 오해를 하게 되면 곤란하다. 제약이론(TOC) 개념의 이해를 돕기 위해 주로 제조 공정을 예로 든 것일 뿐 프로세스 혁신 방법들은 경영의 모든 분야에 적용이 가능하다는 점을 이해하기 바란다.

 

이전에 기업에서 존재하는 일은 어떤 일이든50% 이상이 동일하다는 것을 언급한 적이 있다. 실제로 어떤 분야든지 TOC의 구체적인 기법은 상이할지라도 그 근본 원리는 동일하게 적용될 수 있다. 문서를 많이 다루면서 일하는 기획, 인사, 총무, 관리 등의 사무직에서도 TOC의 개념과 사상은 쉽게 적용할 수 있다.

예를 들어 결재 서류가 자신에게 와서 다음으로 넘어갈 때까지 시간이 많이 걸린다면 이는 납기 준수를 못하는 것일 뿐만 아니라 전체 업무 흐름에서 병목으로 작용하게 되는 것이다. 자기 스스로 병목을 탈피하기 위한 노력을 지속적으로 기울이지 않는다면 회사는 프로세스의 효율을 떨어뜨리는 병목을 제거하려 할 것이라는 점을 알아야 한다.

 

경영의 모든 분야에서 공통적으로 TOC의 개념에 입각하여 다음과 같은 사항을 고려해야만 할 것이다.

 

1) 고객 만족이라는 최종 성과에 집중하라.

 

TOC 뿐만 아니라 모든 종류의 프로세스 혁신 방법론의 출발점은 항상 고객 만족이다.다시 말해 앞서 언급한 바 있는 “좋게”, “싸게”, “빠르게”라는 가치를 고객에게 성공적으로 제공하기 위한 최선의 방법을 찾는 것이 프로세스 혁신이 되는 것이다.

 

때문에 경영의 어떤 분야에서든 고객 만족은 지상 최대의 과제이다. 이를 위해서는 자신의 고객이 누구인지를 정확하게 인식하여야 한다. 회사 전체의 고객은 최종 소비자(End User)이지만 자신과 최종 소비자 중간에 존재하는 내부 임직원들 또한 고객이 될 수 있다. 자신과 최종 소비자 사이에서 자신과 가장 가까워 직접적으로 서비스 해야 할 사람이 1차 고객이며 그 다음에는 2차 고객, 3차 고객 등으로 진행된다. 나의 2차 고객은 나의 1차 고객의 1차 고객이 된다.

 

요컨대 자신 업무를 수행한 결과에 의해 가치를 제공받고 만족을 하는 사람들이 고객이며 그 사람들을 만족시키는 것이 자신이 달성해야 할 성과의 목적이라는 것을 이해해야만 한다.

 

2) 자신이 병목이 되고 있지 않는지 경계하라.

 

제조 프로세스에서의 병목의 발견과 해결도 그리 쉬운 일은 아니지만 회사의 전체 프로세스를 대상으로 같은 작업을 하는 것보다는 수월하다. 회사 전체의 프로세스, 특히 일반 사무직까지 포함된 프로세스에서는 사람 하나 하나가 병목으로 작용할 수 있기 때문이다.

 

이 때문에 회사에 속한 모든 직원들은 자기 자신이 프로세스 흐름의 병목으로 작용하고 있지 않은지를 항상 경계해야 한다. 병목으로 작용하는 행위는 앞서 말한 결재를 지연시키는 행위, 적절한 시기에 보고를 하지 않는 행위, 의사결정을 하지 않고 우유부단한 모습을 보이는 행위, 부정적이고 적대적인 태도로 협업 체제를 저해하고 커뮤니케이션의 흐름을 방해하는 행위 등 수도 없이 많다.

 

3) 1차 고객이 필요한 형태로 자료와 정보를 공급하라.

 

내가 병목이 되는 것은 피했다고 하더라도 나의 행위로 인해 다른 사람을 병목으로 만들 수도 있다. 이런 일은 자료와 정보를 중심으로 일하는 사무직에게서 흔히 나타난다.

제조 공정에서는 후 공정에서 요구하는 사양(Specification)이 있게 마련이며 전 공정의 작업은 이 사양에 어긋나게 되면 불량으로 판정 받게 된다.

 

하지만 일반 사무직에서는 이러한 규칙이 지켜지지 않는 경우가 흔하다. 자신이 필요한 정보와 자료를 찾아 작업을 하고 나서 그 다음 사람에게는 그대로 넘겨 버리는 것이다.다음 사람은 앞 사람이 넘겨준 정보들이 자신이 해야 할 일에 적합하지 않은 상태로 넘어왔기 때문에 다시 보완하고 가공하는 작업을 해야만 한다. 그리고 자신이 해야 할 일이 완료되면 다음 사람에게 동일한 방법으로 넘겨 버린다.

이 때문에 모든 사람들이 일다운 일을 하기 전에 앞에서 넘어온 정보와 자료들을 가공하고 보완하는데 상당한 시간을 허비하게 된다.

 

자신이 자료를 넘겨 줄 사람을 1차 고객으로 인식해야 한다. 그 때문에 그 1차 고객에게 도움이 되는 형태로 자료를 가공하여 넘겨줄 필요가 있다. 이를 위해서는 서로간에 자료를 주고 받는 최선의 방법이 정의되어야 한다. 일종의 프로토콜(Protocol)이 필요한 셈이다. 모든 사람들이 이런 방식대로 일을 하게 되면 정보 수집 및 가공을 위한 낭비 시간이 제거되고 즉각적인 업무수행과 의사결정이 가능하게 되어 프로세스의 효율은 극대화된다.

특히 신속한 의사결정을 할 필요가 있는 경영자에게는 이것이 더욱 중요해진다. 실무자들이 경영자에게 제출하는 보고서를 이해하기 쉽게 작성해야 하는 이유가 여기에 있다.

 

4) 유휴 자원과 시간을 활용하여 병목을 돕기 위한 협업을 강화하라.

 

앞서 설명한 글에서 생산 공정에서 작업자마다의 작업량과 작업 속도가 다를 때 밸런스를 잡는 방법 중 하나로 셀 생산 방식을 설명한 바 있다. 이와 동일한 개념이 일반 사무직에도 적용될 수 있다. 조직 관리자는 자신이 운영하는 조직의 구성원들간의 작업량과 난이도, 개인의 보유 역량을 항상 면밀하게 분석하여 밸런스를 유지할 필요가 있다.

 

이러한 밸런스는 조직 간, 혹은 개인 간의 역할과 책임(R&R : Role and Responsibility)를 정교하게 구성하는 것으로 어느 정도 해결할 수 있다. 하지만 더 근본적으로는 조직 구성원 간, 그리고 각 조직 간의 협업 체제를 항상 유지하는 것이 중요하다. 이를 통해 어느 한 사람 혹은 한 부서가 전체 프로세스의 병목으로 작용할 때 다른 쪽의 유휴 자원을 이용하여 그 작업을 덜어줌으로써 병목의 속도를 개선하여 프로세스 전체의 성과를 향상시킬 수 있다.

 

고객 중심의 사고를 중심으로 하여 이를 위한 프로세스의 정렬(Alignment), 프로세스의 속도를 결정하는 병목의 해결, 효율을 저해하는 낭비요소의 제거 등의 활동을 통해 경영 전반의 어떤 분야에서든 혁신을 성공적으로 수행할 수 있다. 혁신의 근본 원리는 분야마다 다를 이유가 없다.

 

 

[출처 : 착한훈장]