LEAN(JIT)과 TOC(제약이론) 비교

JIT는 lean 생산방식의 개념 중 핵심적인 것이라고 합니다. 토요타 생산방식이다.

제약이론과 JIT ? 반드시 적대적인 관계는 아니다

커다란 적용방법론의 차이를 넘어서 두 선도적 경영철학은 여러 원칙을 공유한다.

직접적인 경쟁자들은 일반적으로 상대방을 칭찬하지 않는다. 경쟁적 관계인 TOC와 JIT는 각자 제조업의 조직 특히 생산계획과 생산현장을 관리하기 위한 특별한 고유의 Tool과 Techniques을 가지고 있다. 적용절차에 있어서 JIT와 TOC는  명확히 다르기 때문에, TOC전문가가 쓴 이 기사가 JIT에 대하여 혹평하리라고 기대한다면, 당신은 아마 실망할 것이다.

서로의 차이점을 구체적으로 비교하지 않고, 두 이론의 근본적인 개념에 초점을 두고 두 이론이 넓은 개념에서 물론 다른점도 있지만 일치한다는 것에 주안점을 두고자 한다. 서로 다른 기술의 이론적인 근거를 이해하고 그 이론적인 차이가 우수한 조직적인 성과를 얻는데 굉장히 중요한 변수가 된다는 것을 밝히기 위해서는 먼저 각 이론에 대한 근본적이고 기본적인 가정과 개념을 이해하는 것이 굉장히 중요하다. 

Just-in-Time Ideas (Just-in-Time 사상)

JIT는 TPS(Toyota Production System : 도요다 생산시스템)에서 출발하여 서구화(westernization)된 개념으로 APICS 사전에는 아래와 같이 정의되어 있다.

모든 낭비요소에 대한 예방정비와 지속적인 생산성 향상은 근간으로 하는 생산 철학이다. JIT는 제품 Design부터 납품단계까지 최종 제품을 생산하기 위해 필요한 모든 제조활동의 성공적인 연속적 수행에 의하여 성취되며 원자재에서 출발하여 모든 단계를 전부 포함한다. JIT의 첫번째 구성 요소는 필요할 때 필요한 만큼만의 재고를 가지는 것이다. 그러하기에 무결점을 위해서는 재고를 확보하기 위하여 품질을 개선하고, Setup 및 대기 시간을 줄이고, Lot size를 줄임으로써 Lead time을 줄이고, 낭비 요소를 개선하고, 이러한 활동들을 통하여 지속적 개선을 이루고자 한다. 넓은 의미에서 보면 JIT는 모든 형태의 제조업(개별생산, 장치, 반복 생산)뿐만 아니라 서비스업까지도 적용대상이 된다

재고 : 우리는 APICS 사전의 정의로부터 JIT는 재고를 불필요한 낭비요소로 가정한다는 것을 추론해 낼 수 있다. 이러한 가정은 지금 당장 절대적으로 하지 않으면 안 되는 모든 작업은 또한 낭비 요소다 라는 것을 의미한다. 우리는 재고를 두 종류로 분류 할 수 있다. 하나는 생산현장에서 작업을 하려고 했는데 하지 못해서 발생되는 재고, 다른 하나는 실제로 필요하지 않은데 작업을 하므로 해서 발생되는 재고로 구분할 수 있다. 서구 조직문화에서도 첫번째 경우로 발생하는 재고는 죄악시 되지만, 두 번째 경우처럼 미래의 필요에 대비하여 작업을 선행하여 발생된 재고는 인정된다.

그러나 JIT 옹호론자들은 지금 필요하지 않은 일을 하게 되면 진짜 해야 할 일을 하지못 하기가 쉽다 라는 것을 인지하고 있다. 결과적으로 낭비는 불필요한 작업을 하는 것보다 나쁘다 즉 진짜 해야 할 일을 할 수 없게 한다라고 말한다. 부언하면 JIT는 "재고가 시장의 필요에 즉각적으로 대응 할 수 있도록 총력을 기울이는 것을 방해하기 때문에 재고는 적이다" 라고 간주 한다. 1980년대에는 이러한 주장은 불신되었지만  결국, 재고가 발생하는 모든 지점은 시장의 수요에 즉각적으로 대응할 수 있게 하는 지점이라는 것을 알게 되었다. 우리는 이제는 대부분의 경우에 미래의 수요에 대비해 생산되는 재고가 특정시점에 보다 효율적으로 대처하기 위한 것임을 더 잘 이해하게 되었다. 

고객만족 : 고객만족은 재고를 가지는 것을 반대하는 JIT 입장에서는 더욱 중요한 개념이다. TQM과 같이 JIT는 고객만족을 강조한다. 매우 다양한 제품으로 고객에게 즉각적으로 대응하는 것이 고객 만족의 한 예가 될 것이다. 이러한 다양한 고객의 요구와 즉각적인 대응을 위해서는 재고를 확보하는 것이 아니라 이상적인 제조 업체 라면 사실상 재고가 전무한 상태에서 빠른 시간 안에 새롭게 또는 변화하는 시장에 즉각적으로 대응 할 수 있어야 한다는 것을 의미 한다. 

Set Up : 예기치 못한 수요에 즉각적으로 대응하는데 있어 잠재적 장애가 되는 것 중의 하나가 setup 시간이다.  Setup은 가치가 직접적으로 창출되지 않는 시간을 필요로할 뿐만 아니라, 더욱 중요한 것은 Setup을 너무 자주 하게 되면 병목(bottleneck)이 발생하게 되며, 이것은 확정된 생산 오더에 대해서도 필요로 하는 공정중의 대기시간을 증가시키고 즉각적인 대응 시간을 현격히 감소시킨다. 그래서 JIT에서는 setup시간을 현격히 줄이는 것은 새로운 시장수요에 대응하기 위한 불가결한 요소가 되었다. 

복잡성 대 단순성 : 즉각적인 대응을 하기 위한 또 다른 장애가 되는 것은 대부분의 생산조직이 가지고 있는 복잡성이다. BOM과 공정은 관리하기도 어렵고 생산에 필요한 모든 자원과 자재를 제대로 활용하여 동기화 하기까지는 많은 시간을 필요로 한다. 이러한 환경에서 어떻게 즉각적인 대응을 할 수 가 있겠는가 ?

JIT에서의 해답은 공정을 대대적으로 단순화 하는 것이다. TPS(도요다 생산 시스템)에서 사용된 간판시스템은 완벽한 통제하에서 여러 작업장으로 재고가 이동되고 조립이 이루어지는 단순화의 대표적 사례이다. “Pull’ 개념은  “지금당장 절대적으로 필요로 하는 것을 한다” 라는 개념에서 출발하며 이러한 Pull 개념은 시장의 수요에 따른 특정 오더를 완성하기 위하여 각각의 공정과 자재로 곧바로 전개 시키는 것이다. 따라서 여기에는 복잡한 과정을 지원하기 위한 컴퓨터의 도움조차도 필요치 않다.

JIT는 또한 새로운 제품의 생산계획 수립에도 단순화 개념을 적용한다. 각 생산 공정을 물리적으로 최대한 단순화 시키고, 잠재적인 실수가능성을 줄이기 위하여 가능한한 일렬 공정으로 만든다. 

변동 : JIT또한 생산공정의 변동을 제거하기 위하여 노력한다. 만약 오늘 제품 A를 150개, 제품 B를 32개, 제품 C를 27개를 생산하고자 했을 때, 이들을 모두 완료하면더 이상 바랄게 없지만 어떤 작업장이 4시간 Down되거나, 새로운 작업자가 너무 서툴러서 제시간에 작업을 끝낼 수 없다면 어떠한 일이 발생하겠는가? 문제를 규명하는 것이 작업을 끝내거나 또 다른 변동을 줄이기 위한 방법이다. 변동의 원인이 규명되었을때 엔지니어는 오늘 발생한 문제점이 내일은 다시 발생하지 않도록 즉각적으로 조치하여야만 한다,

안전을 위한 여유자원 : JIT 환경에서는 방해요소가 생산을 지연 시킬지라도 오늘 생산할 제품은 오늘 생산하여야만 한다. 약간의 계획된 여유자원은 지연이 발생될 것에 대비하여 인정되지만, 충분한 여유자원은 곧 개선되어야 할 대상이다.

 

Theory of constraints ideas (TOC사상)

위에서 언급된 모든 JIT사상은 TOC원칙들과 일치하지만, TOC는 그것들을 다르게 표현하고 적용하며 TOC의 기본개념은 보다 일반적이고 포괄적이다. 어떠한 상황에서는 다른 해답을 유도하고 일반적이지는 않지만 어떤 특정한 경우에는 JIT 개념과 상반되기도 한다. TOC는 조직의 목표를 결정하는 것에서부터 출발한다. 대부분의 비즈니스에서 목표는 현재뿐만 아니라 미래에도 돈을 버는 것이다. 돈은 제품을 생산할 때가 아니라 제품을 팔 때 벌 수 있다. 판매기회를 놓치지 않을 만큼 충분히 빨리 대응할 수만 있다면 확정된 판매오더를 확실히 만족 시킬 수 있을 만큼  생산하는 것이 최상이다. 

능력-제약자원 : 모든 시장의 기회, 가능성으로부터 우리를 방해하는 것은 우리 내부의 특정 작업장의 부족한 자원이다. 이러한 경우에 대비해서 JIT에서는 종종 모든 작업장에서 충분한 여유자원을 가지는 것을 무시한다. 반면 TOC에서는 능력제한 자원(CCR: capacity-Constrained Resource)이 존재하게 되며 여전히 매우 어려운 생산 계획이 존재한다는 것을 논의한다.  

제약은 TOC철학의 가장 중심이 되는 개념이다. 모든 작업장을 똑같이 취급하는 대신 TOC는 대부분의 작업장이 다른 작업장과는 다른 능력을 가지고 있음을 인정한다. 이것은 어떤 작업장은 다른 작업장보다 자원이 부족하다는 것을 인정하는 것과 같다. TOC는 비제약 자원은 충분히 여유자원을 확보하고, CCR 앞에는 자원이 낭비되지 않도록 약간의 재고을 미리 확보함으로써 CCR의 능력을 탐구하는 방법을 제공한다. 그러므로 TOC에서는 머피에 대비하여 능력제한 자원(CCR) 및 확정오더를 제때 작업하기 위하여 충분한 재고를 가지는 것은 필요악이 아니다. 이것은 JIT보다 재공을 많이 가지게 되지만 시장의 제품출하를 순조롭게 한다. 

버퍼 : TOC는 변동은 제거되어야만 한다는 JIT의 사상에는 동의하지만 TOC는 기업이 아무리 최선을 다해도 머피는 계속 존재함을 인정한다. 그래서 TOC에서는 변동상황이 발생하는 것을 줄일 수 있는 더 좋은 방법을 발견할 때까지는 현재 상황에서 발생 할지도 모르는 변동상황에 대비하기 위하여 버퍼를 같도록 권고 한다. 이것은 첫번째로 작업시간을 늘리거나 재고를 확보하여 기업이 지속적으로 돈을 벌 수 있기 위한 능력에 제약이 발생하는 것을 보호하기 위한 것이다. 

효율 : TOC와 JIT 모두 효율에 주안점을 두고 있다. JIT에서는 간판카드는 작업자가 작업하는 것을 허락하는 것을 의미하며, 간판 카드가 발행되지 않으면 작업자는 작업이 금지됨을 의미한다.이것은 낭비되고 있는 서구 개념의 여유자원과 상충된다. TOC는 간판 카드를 사용하지 않지만 드럼-버퍼-로프 방식의 로프를 이용하여 생산현장에서 불필요한 생산이 이루어지지 않도록 관리한다. 

제품원가 : TOC는 제품원가에 상당한 주의를 기울이지만 반면, JIT는 제품원가에 대하여 직접적인 관심을 가지지 않는다. 구체적인 것은 무시하고라도 TOC는 제품원가는 mirage(신기루,망상)이며 제품원가는 현실과 무관하다고 강조한다. 제품원가에 대한 견해 차이가 두 이론의 커다란 차이점이라고 볼 수 있다. 

낭비 : “낭비”에 대한 3가지 관점을 서로 비교하는 것은 매우 유익할 것이다. 첫번째는 재고이다. JIT는 어떠한 재고도 낭비로 간주하는 반면 TOC는 재고는 확실히 자산은 아니며, 대부분 손해를 일으키는 요인이 된다 라는 것에 동의한다. TOC는 시간버퍼 개념으로 재고를 사용하는데 이것은 작업 중에 핵심 작업장 앞에 약간의 재고를 가지는 결과를 초래하게 된다. 그러나 이러한 재고는 내부 제약 자원을 보호하고 따라서 출하일정을 준수할 수 있도록 하게 된다. 실제로는 TOC 버퍼 개념으로 적용되는 전체 재고가 JIT개념에서 전체 작업장에 걸쳐 조금씩 존재하는 재고의 합계금액보다도 더 작을지도 모른다. 둘째는 CCR 능력제약자원에 대한 것이다. 물론 언제 낭비로 취급되던 것이 제약에서 효과적으로 사용될지는 알 수 없지만, 이것은 JIT의 낭비요소와는 다르다. 셋째는 사용하지 않는 비제약 자원에 대한 관점이다. JIT ,TOC 모두 여유자원(unused capacity)을 낭비로 보는 것에 반대한다. 두 이론 모두 여유자원을 고객의 요구에 즉각적 대응을 위한 필요사항으로 간주 한다. 

영역 : TOC의 영역은 JIT, 또는 어떠한 경영철학보다도 광범위하다. “제약” 이라는 용어는 단지 능력제약자원을 의미할 뿐만 아니라 목표를 달성하기 위하여 방해가 되는 모든 것을 의미한다. 그래서 TOC에서 더욱 중요한 것은 제약 정책에 대한 개념이다. 어제의 솔루션이 오늘 더 많은 성과를 얻는데 장애가 될 수 있다. 제약 정책을 통하여 내부에 제약자원이 개선되면(이것은 어느 정도 여유자원이 존재하게 됨을 의미함) TOC는 아마도 다음 제약이 될 시장으로 눈을 돌릴 것을 제안한다. 그리고 현재의 시장정책에 대하여 연구하고 도전하여 현재의 시장의 제약을 극복할 것을 제안한다. 

제약 정책 : 성취하고자 하는데 장애가 되는 기본가정, 전형(paradigm), 또는 정책에 대하여 많은 노력을 기울일 것을 강조한다. 시장의 수요가 정말로 제한되어 있는가? TOC는 실제로는 시장이 제한된 것처럼 인식되고 실제로 정말 그러한가 하는 것을 인식하는데 관리의 초점을 맞춘다.

가장 중요한 몇몇과 사소한 많은 것들 : TOC는 회사에 정말로 중요한 영향을 미치는 몇몇 문제와 전체적으로 조직의 성과에 크게 영향을 미치지 않는 작은 문제들을 명확히 구분한다. JIT에서는 이러한 구분이 명확치가 않다. 한 예로 Setup 시간의 단축에 대하여 TOC와 JIT는 명확히 다르다. TOC 관점에서는 Setup 시간이 더 많은 생산을 하는데 방해가 되지 않는다면 setup 시간을 단축하는데 전념할 필요가 없다. 확실히 능력제약자원의 Setup시간을 단축하는 것은 여유가 있는 비제약 자원의 setup 시간을 단축하는 것 보다는 훨씬 중요하지만, 비제약 자원의 setup 타임을 단축하는데 전념하는 것은 회사의 진정한 장애요소를 규명하는데 사용 되어야 할 시간과 노력을 빼앗아 갈뿐이다.

 

When TOC meets JIT (TOC가 JIT를 만날 때)

이미 JIT를 적용하고 있는 조직에서 TOC를 시도하려고 하면 어떠한 이익을 얻을 수 있겠는가? TOC는 즉각적으로 결과를 얻을 수 있는 곳을 찾을 것이다. JIT가 잘 수행되고 있다고 가정하면 대부분의 경우에 JIT실행현장은 변화의 대상이 아니다. 대신에 TOC 전문가는 생산 현장이외에 숨겨진 제약 정책을 찾으려고 노력할 것이다. 특히 단가가 제품가격에 따른 시장분할이 중요한 요소라는 것을 인식하게 된다면, 아마 시장이 도전대상이 될 것이다. 그렇지 않으면 판매절차나 제품개발 과정에 제약이 존재할 것이다. 

당신이 두 이론간의 관리방법에 있어서 접근방식의 차이를 비교하고자 한다면, 테크닉이나 Tools에 초점을 맞추지 말라, 우리는 여기에서 그렇게 비교함으로써 두 이론이 외견상으로는 매우 다른 프로세스처럼 보이지만  결국 TOC의 계획 방법론인 드럼-버퍼-로프(DBR)는 간판 시스템과 공통점을 가지는 것 같지 않다. 어떤 면에서 DBR Tool은 JIT나 Lean Production 보다 APS(Advanced Planning and Scheduling)과 보다 공통점을 가지는 것처럼 보인다. 그러나 반대로 TOC의 파라다임은 APS보다 JIT에 보다 가깝다. 단순성을 찾고, 효율을 강조하는 것은 TOC, JIT 모두 공통된 견해이며 이것은 APS와는 다르다. 우리가 단지 면밀히 구체적 테그닉 만을 비교 분석 한다면 우리는 이러한 종류의 통찰력을 가질 수 없을 것이다. 

JIT와 TOC는 많은 공통점이 있다. 차이가 있는 영역도 조금은 있지만 그 기본적인 차이는 TOC에서는 고려대상으로 제기하는 것을 JIT에서는 제기하지 않는 차이에 있다. TOC는 시스템 관리의 광범위한 영역을 다루는데 비하여 JIT는 그렇지 않은 점을 고려하면 그 차이는 당연한 것이다.