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Academy II

생산성 향상의 원리 언젠가 신문에서 한국 근로자들의 노동 생산성이 미국의 선진 기업에 비해 68% 밖에 안 된다는 기사를 본 적이 있다. 이는 국가 전체의 GDP를 노동인구 전체로 나눈 수치라 하는데 여기에는 사무직 근로자와 생산직 근로자의 노동 생산성이 모두 포함되어 있다. 그런데 내 개인적인 판단으로는 한국 기업의 제조 경쟁력은 상당한 수준에 달해 있어 선진 기업에 비해 경쟁력이 아주 많이 뒤쳐진다고 생각되지는 않는다. 그렇다면 선진 기업과의 생산성 격차의 상당 부분은 사무직 근로자의 노동 생산성이 낮은데 기인한다고 분석할 수 있다. 실제로 우리나라 기업 중 최고의 생산성을 발휘한다고 자타가 공인하는 삼성에서조차 신경영이 선포된 1993년에 삼성의 사무생산성이 그 당시 선진기업의 3분의 1 내지 4분의 1 밖에는 안 된.. Academy II/TOC 2013. 5. 15.
목표분할을 협업이나 역할분담으로 착각하지 말라 어떤 회사가 있었다. 어느 날 그 회사에서 작은 화재가 발생하여 약간의 손실이 발생했다. 사장이 모든 임원들을 모아놓고 “불조심”을 하라고 지시하였다. 그리고는 한 달 후 사장이 작업 현장을 돌아다니다가 어느 직원을 만나 무엇을 하고 있느냐고 물어보았다.그 직원은 “불조심”을 하고 있다고 대답했다. 다른 직원이나 관리자들을 만나 물어보았을 때도 대답은 한결같이 “불조심”을 하고 있다는 것이었다. 위의 예를 보면서 어떤 생각이 드는가? 당신이 그 사장이라면 자신의 지시가 잘 이행되고 있다고 생각하고 만족할 것인가? 사실 위의 예에서 모든 직원들은 불조심을 해야 한다는 것을 알고 있고 그것이 사장의 지시라는 것도 알고 있지만 사실상 불조심을 위해 아무것도 하고 있지 않는 것이나 마찬가지다. 모든 사람들이 같.. Academy II/TOC 2013. 5. 15.
협업(Collaboration)과 협력(Cooperation)의 개념과 차이를 이해하라 사람이 무엇 때문에 조직을 만들었는가에 대해서는 여러 가지 해석이 있을 수 있지만 분명한 것은 혼자의 힘만으로, 혹은 사람의 한계로는 할 수 없는 것을 하기 위해서라는 점이다. 이것을 인정한다면 조직은 당연히 혼자서 일하는 곳이 아니라 여러 사람이 함께 일하는 곳일 수밖에 없다. 또한 조직 전체의 성과는 조직에 속한 개인들의 성과를 단순 합산한 것보다 더 커야 한다는 것이 전제가 되어야 한다. 조직은 많은 사람들로 구성되며 그 구성원들마다 개성과 역량이 차이가 날 수 밖에 없다. 특히 조직 내에 아주 뛰어나고 유능한 사람은 많지 않으며 대다수의 조직 구성원들은 보통의 능력을 가지고 있는 매우 평범한 사람들이다. 이러한 평범한 사람들이 개인의 성과의 단순 합보다도 훨씬 더 큰 탁월한 성과를 낼 수 있기 위.. Academy II/TOC 2013. 5. 15.
부분 최적화를 지양하고 전체 최적화를 지향하라 “나는 생각한다. 고로 나는 존재한다.(I think, therefore I am.)”라는 문구로 유명한 17세기 중세의 사상가 데카르트(Rene Descartes : 1596~1650)가 근대 사상의 시조였다는 사실은 주지의 사실이지만 그의 사상이 경영학의 발전에 큰 영향을 미쳤다는 것은 일반인들은 잘 모르는 사실이다. “요소환원주의(Reductionism)”라는 데카르트의 패러다임은 20세기 초까지 무려 3세기 동안이나 우리 인류의 경제 구조의 근간을 형성해 왔다. “요소환원주의”의 기본 사상은 “전체는 언제나 부분의 합과 같다”라는 것이다. 이러한 사상에 기초하면 전체를 부분으로 나누었다가 합하게 되면 다시 원래의 전체로 환원되는 것이 가능하게 된다. 뿐만 아니라 나누어진 부분을 각각 발전시킨 후 .. Academy II/TOC 2013. 5. 15.
프로세스와 오퍼레이션 앞서 설명한 조직의 3차원적 원리의 여러 가지 내용 중에서 프로세스와 오퍼레이션은 대단히 중요한 개념이며 조직의 성과에 결정적인 영향을 미치는 요인이면서도 혼동하기 쉬운 개념이므로 보다 자세히 살펴볼 필요가 있다.많은 조직들이 이 개념을 제대로 이해하지 못해 성과창출에 실패하고 때로는 파국으로 치닫기도 한다. 이 개념을 보다 쉽게 이해하기 위해 하나의 예를 들어보자. A공정과 B공정 두 개의 공정을 가진 어떤 제조회사가 있다고 하자. A공정에서 부품을 가공하여 B공정으로 공급하고 B공정은 이를 완성품으로 가공하여 제품으로 출하한다. 이 회사는 이러한 라인을 두 개 가지고 있다. 물류 담당 사원 한 사람이 A공정에서 Tray에 50개의 부품을 채워 B공정으로 이동시키는 역할을 한다. 킨다. 부품 이동이 끝.. Academy II/TOC 2013. 5. 15.
조직 시스템 활동의 3차원적 원리 - 조직 시스템을 구성하는 3개 축 앞서 마차의 예에서 이야기한 세 가지의 방향을 다른 각도로 좀 더 논리적 모델을 통해 설명해 보기로 한다. 앞서 설명한 바와 같이 조직은 시스템이다. 시스템이란 “공통의 목적을 위해 하나 이상의 경영 요소가 상호작용하여 전체를 이루면서 경쟁자보다 나은 성과를 창출해 나가는 구조 혹은 체계”이라고 정의할 수 있다. 이 정의에서 중요한 키 워드는 세 가지이다. 첫째, 시스템은 반드시 목적을 가지고 있다는 것이다. 목적이 없다면 아무리 사람이 많이 모여 있어도, 아무리 많은 자원을 보유하고 있어도 시스템이라고 할 수 없다. 시스템이 올바르게 작동되려면 시스템의 목적이 일관성이 있어야 하며 모든 조직 구성원들에게 공유되어야 한다. 둘째로는 시스템은 여러 가지의 경영 요소로 구성되어 있다는 것이다. 그 경영 요소.. Academy II/TOC 2013. 5. 15.
상사의 방향이 아니라 고객의 방향으로 바라보며 일하라 얼마 전 케이블TV채널을 돌리다가 오래된 명화인 “벤허”가 방영되는 것을 보게 되었다. “벤허”는 내가 중학교를 다니던 시절 친구와 함께 대한극장에서 보았던 기억이 있다. 워낙 훌륭한 영화이고 당시에도 많은 감동을 받았었지만 상영시간이4시간이나 되는 장편 영화인데다가 상당히 오래 전의 일이라 기억나는 장면들은 그리 많지 않다. 그런데 그날 채널을 돌리다 보게 된 장면은 유다 벤허가 난파된 노예선에서 구출해 준 장군의 양자가 되어 신분을 회복한 후 자신의 가족들이 살고 있는 고향을 향해 가는 과정이었다. 그 과정에서 벤허는 어떤 아랍인을 만나는데 그는 아주 멋진 4필의 백마를 가지고 있었으며 하인을 시켜 이 말들에게 마차경주 훈련을 시키고 있었다. (나중에 벤허는 이 말들을 몰아 멧셀라와의 전차경주에서 승.. Academy II/TOC 2013. 5. 15.
횡(橫)의 방향으로 사고하고 일하라 누구나 학창시절에 지리 공부를 했을 것이고 우리나라 지도는 물론 세계 지도에도 상당히 익숙해 있으리라 생각한다. 그렇다면 다음의 간단한 문제들을 풀어보자. 1. 다음의 두 도시 중 어느 도시가 더 동쪽에 있는가?- 신의주 vs. 서울- 원산 vs. 포항- 서울 vs. 마닐라- 파리 vs. 로마 2. 다음의 두 도시 중 어느 도시가 더 북쪽에 있는가?- 서울 vs. 강릉- 광주 vs. 경주- 평양 vs. 보스턴- 서울 vs. 로마 의외로 문제를 풀기가 쉽지 않음을 알 것이다. 그런데 두 개의 문제 중 어느 것이 더 풀기 쉬운가? 아마도 위도를 생각하면서 풀어야 하는 2번 문제보다 경도를 생각하면서 풀어야 하는 1번 문제가 좀 더 쉬웠으리라 생각된다. 또 한가지 예를 들어보자. 우리가 공부했던 국사와 세계사.. Academy II/TOC 2013. 5. 15.
원가절감을 프로세스 혁신의 최우선 목표로 하는 기업들의 오류 (2) 제조원가 또는 상품원가 절감에만 집중하는 것은 영업전략과 자산관리, 고객관리 등의 다른 부분에도 여러 가지의 나쁜 영향을 미치게 된다. 1) 영업전략이 유통망 확장과 활동량 증대에 집중된다. 원자재를 싸게 사오다 보니 품질은 최고 수준이 될 수가 없다. 단위당 고정비 비중을 낮추기 위해 최대한 많이 만들었으니 재고는 쌓여 있다. 이익률은 이미 정해져 있으니 제조원가에 따라 판매가격도 정해져 버렸다. 이미 가치와 가격 간의 상관관계는 크지 않은 상황이 되어 버렸다. 그렇다면 영업전략은 이미 저질러진 것을 최대한 많이 팔아 현금화하는 것 외에는 있을 수가 없다. 영업이 생산의 하수인 역할을 하게 되는 것이다. 이미 쌓여있는 재고를 팔아내는 방법은 두 가지 밖에는 없다. 하나는 Coverage를 늘리는 것이고.. Academy II/TOC 2013. 5. 15.
원가절감을 프로세스 혁신의 최우선 목표로 하는 기업들의 오류 (1) Total Cost 관점의 관리가 중요한데도 많은 기업들이 제조원가나 상품원가 절감에만 집착한다. 원가는 쉽게 측정될 수 있는 반면 Total Cost는 측정하기 어려우며 비용간의 상호 연관성을 명확히 규명하기도 쉽지 않기 때문이다. Total Cost를 감안하지 않고 원가 절감 중심으로 사고하는 조직에서는 다음과 같은 잘못된 행동 패턴들이 생겨난다. 1) 구매와 조달을 가장 중요한 원가 절감 수단으로 생각한다. 싸게 만들려면 싸게 사 와야 된다는 논리이다. 이것은 어느 정도는 타당하다. 시장 가격보다 비싸게 구매하고 있는 경우에는 당연히 시장 가격 수준으로 구매할 수 있도록 해야 한다. 또한 공급선(Supplier)에게 다른 경쟁자보다 더 좋은 거래 조건을 제시하고 구매 가격을 낮출 수 있는 여지가 있.. Academy II/TOC 2013. 5. 15.
프로세스가 발생시키는 총비용(Total Cost)를 고려하라 대부분의 기업들에게 있어 제조원가(혹은 매출원가) 관리는 매우 중요한 요소이며 프로세스 혁신을 통해 원가를 획기적으로 낮출 수 있기를 기대한다. 원가 절감은 프로세스 혁신의 목적 중 “싸게”에 해당하는 중요한 활동이며 프로세스 혁신의 결과 원가가 낮아진다는 것은 사실이다. 하지만 원가절감이 프로세스 혁신의 가장 중요하거나 유일한 목표가 되어서는 안 된다.프로세스 혁신이 올바르게 수행된 결과로서 자연스럽게 원가가 낮아지는 것이라고 생각해야 한다. “원가”라는 용어를 광의로 해석하면 모든 비용을 포함할 수도 있지만 여기서는 제조원가 또는 상품원가(매출원가)를 뜻하는 협의의 의미로 사용하도록 하겠다. 물론 프로세스 혁신에는 원가를 낮추기 위한 많은 활동들이 포함된다. 하지만 그러한 활동들 각각을 독립된 활동들.. Academy II/TOC 2013. 5. 15.
프로세스 혁신(PI : Process Innovation)의 목적 프로세스 혁신은 영어로는 Process Innovation, 혹은 줄여서 PI라고 하며 기업이 시도하는 경영혁신 중 가장 대표적인 것으로 간주되고 있다. 때문에 혁신이라고 하면 바로 프로세스 혁신을 떠올리는 사람들이 많다.한 때 마이클 해머 박사의 BPR(Business Process Re-engineering)이라는 말이 거의 표준이 되다시피 한 적이 있었는데 최근에는 PI라는 용어가 더 흔히 쓰이는 것 같다. 많은 기업들이 프로세스 혁신을 시도하면서 정보시스템을 도입하기도 하고 새로운 설비에 투자하기도 하며 조직 통폐합 등의 조직개편을 수행하기도 한다. 하지만 혁신이 완료된 후에도 뭔가 나아진 것 같지 않고 그래서 혁신 담당자에게 혁신의 효과에 대해 묻는다. 인력은 얼마나 감축했고 원가는 얼마나 절감.. Academy II/TOC 2013. 5. 15.
프로세스의 의미와 본질 직장에서 일을 하면서 수도 없이 듣는 말 중 하나가 바로 “프로세스”라는 용어일 것이다. “업무 프로세스”, “프로세스 혁신”, “비즈니스 프로세스 리엔지니어링”, “가치 창출 프로세스” 등 수도 없이 듣는 개념이다. 하지만 “프로세스”만큼 사람마다 서로 다르게 이해함으로써 많은 혼란을 초래하는 용어도 흔치 않다. 최근 몇 년간 많은 사람에게 프로세스가 어떤 뜻인지에 대해 물어 보았다. 놀랍게도 심지어는 프로세스 혁신 프로젝트에 참여했던 사람들조차 그 뜻을 명확히 정의하고 있지 못한 경우가 많았다. 앞서 쓴 글에서 말했던 바와 같이 스스로 정의를 내리지 못하고 다른 사람에게 설명하거나 가르칠 수 없다면 그 지식은 자신의 것이 아니며 아직 제대로 안다고 할 수 없는 것이다. 일반적으로 직장 생활을 하는 사.. Academy II/TOC 2013. 5. 15.
LEAN(JIT)과 TOC(제약이론) 비교 JIT는 lean 생산방식의 개념 중 핵심적인 것이라고 합니다. 토요타 생산방식이다. 제약이론과 JIT ? 반드시 적대적인 관계는 아니다 커다란 적용방법론의 차이를 넘어서 두 선도적 경영철학은 여러 원칙을 공유한다. 직접적인 경쟁자들은 일반적으로 상대방을 칭찬하지 않는다. 경쟁적 관계인 TOC와 JIT는 각자 제조업의 조직 특히 생산계획과 생산현장을 관리하기 위한 특별한 고유의 Tool과 Techniques을 가지고 있다. 적용절차에 있어서 JIT와 TOC는 명확히 다르기 때문에, TOC전문가가 쓴 이 기사가 JIT에 대하여 혹평하리라고 기대한다면, 당신은 아마 실망할 것이다.서로의 차이점을 구체적으로 비교하지 않고, 두 이론의 근본적인 개념에 초점을 두고 두 이론이 넓은 개념에서 물론 다른점도 있지만 .. Academy II/TOC 2013. 5. 15.
Informal Communication의 중요성 잭 웰치는 은퇴할 때 GE를 경영하는 동안 내내 부서 간의 벽을 허물기 위해 노력했다고 술회한 바 있다. 회사는 여러 개의 소조직이 상호 연관성을 갖고 공통의 목표를 달성하기 위해 일을 하는 커다란 조직 구조를 갖게 된다. 구조화되지 않고 방향성도 없이 아무렇게나 모여 있는 사람들은 하나의 집단일 뿐이지 조직이라고 할 수 없다. 그런데 문제는 집단이 구조화되어 조직의 모습을 갖추기 시작하면서부터 상하 계층이 생기고 부서 간의 이해관계가 상충되기 시작하여 커뮤니케이션이 어려워진다는 것이다. 이러한 현상은 규모가 큰 조직에서만 일어나는 것은 아니다. 규모가 작은 회사에서도 커뮤니케이션의 단절은 얼마든지 나타날 수 있다. 그렇다면 조직 구조가 방대하거나 복잡하지 않은데도 불구하고 커뮤니케이션이 원활하게 이루어.. Academy II/Organization 2013. 5. 14.
올바른 커뮤니케이션 방법 조직 구조가 방대하거나 복잡하지 않고 대부분의 구성원들이 얼굴을 맞대고 일하는 소규모 조직에서도 커뮤니케이션이 원활하지 않은 경우는 흔히 발생한다. 예전에 매출액 250억원 정도의 중견 전자부품 제조업체에서 2년간 근무한 적이 있었다. 제조업의 경험도 처음이었고 소규모 중소기업에서 일해보는 경험도 처음이라서 배우는 심정으로 업무에 임하였다. 그런데 얼마 지나지 않아 사람들이 일하는 모습을 보고는 매우 놀라게 되었다. 사람들이 서로 전화 통화를 하든, 회의를 하든 항상 처음에는 언성을 높이고 싸우는 것처럼 보였기 때문이다. 10-20분 정도 그런 상태가 지속된 이후에야 목소리도 낮아지고 회의다운 회의를 하는 듯했다. 꽤 여러 번 이런 현상을 목격하고 나름대로 고민한 후에 그 이유를 알 수 있었다. 첫째, .. Academy II/Organization 2013. 5. 14.
"커뮤니케이션" - 병든 조직의 만병통치약 잭 웰치는 은퇴할 때 GE를 경영하는 동안 끊임없이 부서 간의 벽을 허물기 위해 노력했다고 술회한 바 있다.회사라는 조직은 반드시 여러 개의 소조직이 공통의 목표를 달성하기 위해 상호 작용을 하는 구조를 가진다. 구조화되지 않고 방향성을 공유하지 못하면서 모여 있는 사람들은 단순한 집단이나 군중일 뿐이지 조직이라고 할 수 없다. 그런데 문제는 집단이 구조화되어 조직으로서의 모양을 갖추게 되면 상하간의 계층이 생기고 부서간의 이해관계가 상충되기 시작하여 커뮤니케이션이 어려워진다는 것이다. 이로 인해 곳곳에 관리 공백이 초래 되고 여러가지 사고가 발생하기 시작한다. 조직이 대형화되고 관료화될수록 이런 현상들이 심해지며 발생된 문제들이 그대로 방치되는 경우가 많이 발생한다. 이러한 현상을 해결하기 위해 회사는.. Academy II/Organization 2013. 5. 14.
재무제표의 원리와 내용을 이해하라 기업의 모든 활동은 궁극적으로 재무 성과로 나타난다. 다시 말하면 재무 성과와 연관되지 않는 활동은 성과가 아니라고 할 수 있다. 단지 어떤 판매 활동과 같이 즉시 재무 성과로 연결되는 활동도 있고 교육훈련과 같이 상당기간에 걸쳐 재무 성과를 창출하게 되는 활동도 있다. 기업은 이렇게 다양한 활동의 결과로 창출되는 재무 성과를 측정하고 평가하기 위해 주기적으로 결산을 하며 그 결과는 재무제표에 나타나게 된다. 따라서 기업의 경영 성과와 재산 상태를 파악하기 위해서는 재무제표를 분석해 보면 된다. 일반적으로 재무제표에는 손익계산서, 대차대조표, 재무상태변동표, 제조원가명세서, 이익잉여금처분처분계산서(혹은 결손금처리계산서) 등이 포함된다. 이 중 가장 중요하고 분석에 널리 사용되는 것이 손익계산서와 대차대조.. Academy II/Organization 2013. 5. 14.
숫자의 정확성을 확보하고 이해하는 능력을 보유하라 이전에 설명한 대로 숫자 그 자체는 성과가 아니다. 하지만 그렇다고 해서 숫자와 지표가 중요하지 않다는 것은 아니다. 성과가 창출되면 어떤 형태로든 숫자로 나타나게 된다. 이 때문에 업무를 수행함에 있어 숫자와 지표는 올바르게운영된다면 성과를 창출하는데 아주 중요한 정보가 된다. 실력을 기반으로 하는 실적, 역량을 기반으로 하는 성과가전제되기만 한다면 숫자와 지표는 실력(역량)을 측정하고 실적(성과)을 평가하는 중요한 도구가 될 수 있다. 회사의 많은 경영정보들이 숫자로 구성된다. 대차대조표, 손익계산서와 같은 재무제표에서부터 구매 실적, 생산 현황, 교육 실적 등 숫자를 포함하지 않은 자료를 찾아보기 힘들 정도로 숫자는 매우 중요한 비중을 차지한다. 하지만 그 숫자가 회사의 진실된 정보를 담고 있지 못.. Academy II/Organization 2013. 5. 14.
기획한 것을 실행하려 하지 말고 실행할 것을 기획하라 많은 경영자들이 자신이 운영하는 조직의 실행력이 부족함을 안타깝게 생각하면서 이를 극복하기 위해 많은 노력을 한다. 직원들을 교육시키기도 하고 새로운 규정을 만들기도 하며 평가 지표와 제도를 개선하기도 한다. 하지만 수도 없이 쏟아지는 기획서와 전략의 대부분이 제대로 실천되지 못하고 힘 한 번 써 보지 못한 채 사장되어 버리고 만다. 심지어는 실행력을 높이기 위해 추진되었던 여러 가지 규정, 제도 조차도 제대로 실행되지 못한다. 왜 이런 결과가 나오는 것일까? 조직에서 열심히 일하는 사람들은 수도 없이 많은데 제대로 실행하여 만족스런 성과를 창출하는 사람이 드문 이유는 성과 창출의 원리를 포함하여 우리가 살고 있는 세상이 돌아가는 이치가 우리가 일반적으로 생각하는 것과는 전혀 다르게 움직이고 있기 때문이.. Academy II/Organization 2013. 5. 14.
"합의"와 "협의"의 의미를 정확히 이해하고 올바르게 사용하라 조직 내의 결재 과정 중에 “합의” 또는 “협의”만큼 잘못 사용되고 오해를 불러 일으키며 갈등의 원인이 되는것도 없을 것이다. 의사결정의 내용이 중대할수록 품의서에는 많은 도장과 사인이 찍히게 된다. 하나의 문서가 의사결정을 받을 때까지 도장 또는 사인의 개수가 10개를 넘어가는 경우도 흔히 발생한다. 이것은 조직의 계층구조가 복잡하고 다단계로 이루어져 있는 것도 큰 원인이지만 합의와 협의를 남발하는 것또한 중요한 원인이다. 이렇게 합의와 협의를 남용하면서도 그 두 가지를 구별조차 못하는 경우가 많다. 그러다 보니 합의와 협의를 혼동해서 사용하거나 둘 중 하나로 통일하여 사용하는 경우도 흔하다. 조직 내에서 합의와 협의의 의미를 정확히 이해하고 적절한 방법으로 사용하지 않는다면 의사결정의 스피드는 현저하.. Academy II/Organization 2013. 5. 14.
"품의서"란 무엇인가? - 모든 문서에는 용도가 있다 처음 회사에 입사했을 때 한자로 제목이 붙여진 문서를 접하고 매우 당황했던 기억이 난다. 그 제목은 바로 품의서(稟議書)였다. 첫 번째 글자인 품(稟)자는 처음 보는 글자인데다가 품의서가 도대체 무엇을 뜻하는지 알 수가 없었다.물론 그것이 무엇인지를 정확히 가르쳐 주는 사람도 없었다. 그런데도 대부분의 사람들이 이 괴상한 문서를 가지고 내내 씨름하고 있었다. 한참이 지난 후에야 윗사람에게 결재를 받으려고 품의서를 사용한다는 것을 알게 되었다. 많은 사람들이 처음 직장생활을 시작했을 때 위와 같은 상황을 경험했을 것이다. 처음 접하면 매우 생소한 것인데 시도 때도 없이 작성되어 결재가 이루어지며 직장인의 일상처럼 되어 있는 품의서라는 것이 도대체 무엇인지를 직장 생활을 오래 한 사람조차도 정확히 이해하지 .. Academy II/Organization 2013. 5. 14.
직위, 직책, 직급의 차이를 이해하라 조직에서 구성원들에게 붙이는 호칭은 매우 다양하다. 신입사원처럼 “~씨”라고 불리는 경우도 많지만 대리, 과장, 부장, 상무, 사장 등으로 불리기도 하고 팀장, 부문장, 사업부장, 파트장, CEO 등으로 불리는 경우도 있다. 같은 사람을 두고 어떤 사람은 “ㅇㅇㅇ 차장”이라고 부르기도 하고 또 다른 사람은 “ㅇㅇㅇ 팀장”이라고 부르기도 한다. 사람들의 호칭과는 관련 없지만 1급, 2급, 3급 등으로 구분하기도 한다. 이 모든 호칭과 용어들은 회사의 조직체계 및 인사제도와 관련이 있는 것이지만 조직 생활을 오랫동안 한 사람조차도 이것들이 어떻게 서로 구별되는지 정확히 모르는 경우가 많다. 하지만 이 차이를 이해하지 못하면 조직의 의사결정 구조와 평가, 승진 제도를 정확히 이해하기 어려워 회사생활에 많은 지.. Academy II/Organization 2013. 5. 14.
"책임"의 본질을 이해하라 - 권한과 책임의 상관관계 권한에는 반드시 책임이 수반되며 이 둘은 관계는 바늘과 실의 관계와도 같다. 대부분의 사람들은 다른 사람의 권한은 부러워하고 자신의 책임은 두려워한다. 윗사람이나 힘이 있는 부서의 올바르지 못한 권한 행사와 무책임한 행동을 비난하는 일도 흔하다. 사람들은 권한과 책임 사이의 상관관계보다는 권한의 많고 적음, 책임의 무겁고 가벼움에만 관심을 가지는 경향이 많다. 그런데 사실은 권한과 책임 각각의 많고 적음이 조직의 성과에 영향을 미치지는 않는다. 심지어는 굳이 많은 권한이 필요하지 않은 사람이나 부서에 불필요하다 싶을 정도로 많은 권한이 주어지더라도 그 자체가 문제가 되는 것은 아니다. 문제는 주어진 권한에 상응하는 책임이 수반되지 않는 것이 문제가 되는 것이다. 아무리 많은 권한이 주어진다고 하더라도 그.. Academy II/Organization 2013. 5. 14.
권력, 권한, 권위, 권위주의를 구별할 줄 알아야 한다 조직이 경영활동을 해 나가는 과정에서의 아주 큰 딜레마 중 하나는 사용해야 할 자원보다 보유하고 있는 자원이 적다는 것이다. 물론 그 자원은 물적 자원과 인적 자원으로 구분될 수 있다. 또한 예전에 언급한 바 있듯이 경영자의 시간과 관심도 중요한 자원이 될 수 있다. 조직 구성원은 누구나 자신이 의도하는 성과를 창출하기에 충분한 자원을 확보하려고 노력한다. 문제는 모든 사람이 같은 노력을 하기 때문에 자신이 원하는 만큼의 자원을 확보하기 어렵다는 것이다. 그렇다고 해서 모든 사람에게 자원을 골고루 나누어 줄 수는 없는 일이다. 그렇게 된다면 공평하기는 하겠지만 모든 사람들이 자원 부족 상태에 빠지게 되어 어떤 일도 제대로 되는 것이 없게 될 것이다. 따라서 자원의 배분은 조직에서 매우 어렵고 중요한 문제.. Academy II/Organization 2013. 5. 14.
용어를 정확하게 정의하고 공유하라 내가 몸담았던 회사 중 하나에서 실제로 겪었던 일이다. 그 회사는 국내 굴지의 중견기업이고 상당한 브랜드 파워를 가지고 있어서 입사하면서 회사가 나름대로 잘 정비된 체계를 가지고 있을 것으로 기대하였다. 입사 직후 회사 전반에 대한 오리엔테이션과 각 부서의 기능과 역할에 대한 소개를 받는 과정에서 그 회사에서자체적으로 정리한 용어집을 접하게 되었다. 삼성에서 신경영 추진 이후에 정리했던 “삼성 용어집”에 착안해서만든 것으로 보이는 이 용어집은 그 회사 사람들끼리 원활한 의사소통을 위해 공유하는 용어들을 모아놓은 것이었다. 그런데 그 용어집의 내용을 익혀 나가면서 나는 매우 걱정스러운 생각이 들었다. 그 이유는 외부의 사람들이 쉽게이해하지 못하는 업계 특유의 용어나 일본어 등이 상당 수 있었고 심지어는 외.. Academy II/Organization 2013. 5. 14.

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